Problemem każdej organizacji są wszechobecne marnotrawstwa. Dlaczego? Ponieważ w każdej firmie znaleźć można przykłady szeregu patologicznych sytuacji.

Większość można przypisać do jednej z pięciu kategorii. Doskonale obrazują one ich naturę i źródła powstawania.

1. Silosy w organizacji. Większość z nas ocenia pracę przez pryzmat własnego działu, departamentu, jednostki wchodzącej w skład większej całości. Jeśli każdy z procesów produkcji bądź dostarczania usług składa się z  wielu etapów, to poszczególne działy organizacji uczestniczą tylko w niektórych z nich. Nic zatem dziwnego, że skupiają się na realizacji swojej części, nie interesując się efektem końcowym — tym, na którym klientowi naprawdę zależy i za co płaci. Powstają na tyle mocne, że zwykle trudne do zburzenia, silosy. Trwale dzielą firmę zgodnie z działami czy departamentami. Te zaś, zamiast współpracować (wspólny cel — produkt bądź usługa finalna, której oczekuje klient), działają niezależnie, a nawet — rywalizują z sobą.

2. Praca to konieczność. Większość osób przychodzi do pracy, bo… nie ma innego wyjścia (przychodzi do „roboty”). Musi zarabiać. Zakłada więc, że spędzi tam 8 godzin, wykona to, co do niego należy i punktualnie wyjdzie. Tylko kilkanaście procent ludzi na świecie przyznaje, że angażuje się w pracę i ma wpływ na realizację celów firmy (13% w 2013 r., dane za Instytutem Gallupa). Sęk w tym, że w ten sposób firma nigdy nie będzie efektywna i nie będzie działać tak, aby stale notować wzrosty. Jeśli przyjąć za istotę lean identyfikację i eliminację marnotrawstw, jak oczekiwać od niezaangażowanych i niezmotywowanych pracowników, aby dokonywali czegoś więcej, niż powierzone im minimum? Brak poczucia uczestnictwa w misji (i jej istnienia) może skutecznie zniweczyć starania choćby i większości, aby organizacja stała się lean. Praca musi być pasją, świadomą realizacją wspólnych celów. Dotyczy to absolutnie wszystkich pracowników.

3. Opinie zamiast faktów. Jeśli jesteście menedżerami, skąd wiecie, jak zaplanować produkcję bądź realizację usług? Jak szacujecie przyszłe wyniki? Na czym opieracie decyzje dotyczące jakichkolwiek zmian (załóżmy, że zmierzających do poprawy efektywności)? Na twardych danych (jeśli tak, to w jaki sposób je uzyskujecie, co jest ich źródłem?). A może na opiniach innych pracowników? Np. podejmuje się decyzję na podstawie zgłoszonych opinii podwładnych. To przeważnie za mało, i może kierować w pułapkę. Nie widzieliśmy naocznie czegoś, o czym decydujemy. Planujemy wzrost na pewnym poziomie, po czym integrujemy siły, aby zrealizować ten cel. Za wszelką cenę. Jeśli się uda, znakomicie. Ale dlaczego takie, nie inne przyjęto założenia? Na jakiej podstawie? Otóż większość organizacji opiera swoje działanie — decyzje, również o strategicznym znaczeniu — na opiniach, szacunkach, nie faktach. Planuje się zza biurka, zamiast towarzyszyć procesom w miejscu, gdzie się one odbywają. Przyglądać się im, mierzyć, analizować — to zadanie podejmujących decyzje w firmie. Fakty, tylko i wyłącznie!

4. Brak standardów przywództwa. Znacznie częściej, niż podpowiada nam intuicja, organizacje opierają się na decyzjach doraźnych, ryzykownych, niepopartych jasną argumentacją. Standardy, które obowiązywałyby zawsze i wszędzie, zastępowane są improwizacją w zarządzaniu. Utrudnia to nie tylko realizację celów przez menedżerów, ale też wykonywanie zadań przez liniowych, podległych menedżerom, pracowników. Nieprzewidywalność, spontaniczność, domysły są wrogiem sprawności i efektywności. Nie sprzyjają też budowaniu zaangażowania pracowników oraz przekonaniu, iż uczestniczą we wspólnych celach. Pracownicy nieświadomi misji w której uczestniczą, nigdy nie będą współtworzyć „szczupłej” organizacji.

5. Doskonalenie a rozwój biznesu. Kiedy firma chce stać się lean, powierza koordynację tego procesu wybranemu pracownikowi bądź zespołowi ludzi. Jeśli angażują się oni w zaszczepienie pewnych standardów (choćby i nawyku identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa), wchodzą wprost w procesy biznesowe firmy (np. w proces produkcji). Powstaje chaos, obawa oraz zagrożenie, że proces zostanie przerwany. W ten sposób można być pewnym, że dział i jego liderzy (np. szef produkcji) będą niechętni „stawaniu się lean” — bo zagraża to realizacji planu (wyników). Tymczasem w „stawanie się lean” musi być zaangażowany każdy z pracowników w swoim zakresie, bez względu czy jest członkiem zarządu, menedżerem, czy dopiero co zatrudnionym pracownikiem liniowym. Menedżer ds. lean może tylko inspirować, wspierać i jeśli trzeba, doradzać. Nie zaś realizować ambitną misję samodzielnie.

Refleksja: Zastanów się, czy wiesz, jak brzmi misja waszej firmy? Jaki jest wspólny cel, do którego, jako wszyscy pracownicy, dążycie?

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo