Jeśli wasze dotychczasowe próby „wdrożenia” lean kończyły się porażką, oznacza to, że… należycie do grona 90% liderów. Nadal nie wiecie, gdzie zostały popełnione błędy?

Aż dziewięć na dziesięć przedsięwzięć tego typu nie udaje się (wg audytu Strategii Lean, Leanpassion 2013-2016). Przeważnie po krótkotrwałym zrywie — kiedy pojawia się mobilizacja i chęć dokonania szybkich zmian w procesach — następuje stagnacja i powrót do dotychczasowych standardów. Przyczyn tego stanu rzeczy jest kilka, ale przede wszystkim, menedżerowie traktują to wyzwanie jak każdy inny projekt, a sam lean utożsamiają z narzędziami, które mają usprawnić procesy.

dziewiecnadziesiec2-001

Podejście do lean jak do projektu oznacza, że zarówno menedżerowie, jak i podlegli im pracownicy, traktują to przedsięwzięcie jak „wdrożenie” mające swoje ramy czasowe; zaczyna się i w pewnym, ustalonym momencie — kończy. Sprawdza się wyniki, jeśli jest poprawa (osiągnięcie założonych wskaźników), ogłasza się sukces. Ale lean polega przecież na stałym doskonaleniu procesów. Takim, które nie ma końca (marnotrawstw do wyeliminowania nigdy nie zabraknie). Tymczasem po zakończeniu projektu, pracownicy wracają do wcześniejszych rozwiązań i postaw; pracują jak wcześniej, ponieważ nie widzą żadnych powodów, aby doskonalić proces, którego są uczestnikami. Wieloletnie nawyki biorą górę, bo w zasadzie nie zrobiono nic, aby zbudować w organizacji kulturę lean (zarząd nie dokonał refleksji strategicznej, nie wyznaczono kierunku ani konsensusu w kwestii zwiększania wartości dodanej, wreszcie — nie wypracowano standardów przywództwa).

Czy można zatem mówić, że po realizacji jakiegoś projektu firma bądź jej dział jest już lean? Nie, lean można się stawać, co wiąże się z transformacją (a więc — nieustannym doskonaleniem).

Narzędzia, na których często opiera się „wdrożenie” mogą jedynie wesprzeć zmiany zachodzące w procesach, nigdy jednak ich eksploatacja sama w sobie nie sprawi, że organizacja będzie się doskonalić. Klucz do sukcesu leży bowiem w ludziach, ich postawach (— czytaj: Tylko 18% ludzi w Polsce odczuwa satysfakcję z pracy). Właściwa motywacja oraz zaangażowanie przekładają się na zwiększanie wartości dodanej dostarczanej klientom (poprzez identyfikację i eliminację marnotrawstw). Musi być jednak spełnionych szereg warunków (pracownicy powinni mieć wpływ na swoją pracę, udział w wyznaczaniu kierunku — jak chcą realizować misję i wizję organizacji, a także, muszą mieć wsparcie ze strony menedżerów, którzy inspirują ich do wspólnego rozwiązywania problemów).

Właśnie dlatego, że projektowe czy „narzędziowe” podejście do lean nie sprawdza się, rozwiązanie stanowi Strategia Lean (autorskie rozwiązanie firmy Leanpassion) — transformacja w pięciu, wzmiankowanych powyżej, krokach.

— kr

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo