Każda duża zmiana w firmie, obejmująca strukturę organizacyjną i procesy, oznacza liczne problemy i turbulencje. Jak się na nie przygotować bądź ich uniknąć?

Praktyka i badania wielu ośrodków wskazują, że sukces transformacji — a więc takiej zmiany, która przynosi trwałe efekty — zależy w największej mierze od kilku czynników. Od postawy liderów oraz wszystkich pracowników (przy czym ich zachowania stają się pochodną podejścia członków zarządu). Lider będący prawdziwym przywódcą potrafi doskonale motywować i wpływać na zaangażowanie ludzi. Bo opór — w naturalny sposób towarzyszący zmianom — może okazać się najpotężniejszym hamulcem i obciążeniem organizacji. Poza tym, każda firma musi odpowiednio przygotować się na zmianę. I tu pojawia się problem. Jak tego dokonać, aby wybrane narzędzia i rozwiązania dobrze sprawdziły się w przypadku danej organizacji. Weźmy więc pod uwagę zmianę, która wiąże się ze znaczącą przebudową procesów i struktury organizacyjnej.

Eksperci McKinsey & Company — badając szereg organizacji, które mają za sobą nieraz wiele zmian — opracowali dziewięć „złotych reguł”, które mogą wesprzeć firmę w transformacji, ogłoszonych w raporcie Agility and Organization Design, May 2016. Co ważne, mogą one mieć zastosowanie właściwie do każdego podmiotu, bez względu na branżę czy region w którym on funkcjonuje.

1. Skupienie się na długoterminowych celach strategicznych. Liderzy zbyt często skupiają się na aktualnym problemie i jego źródłach. Tymczasem potrzeba im spojrzenia na problemy firmy z szerszej perspektywy dalekosiężnych planów. Nie wyłączając fundamentalnych kwestii misji i wizji. Odwołując się zarówno do myślenia Simona Sineka, jak i strategicznego podejścia do lean, można zasugerować więc konieczność postawienia sobie pytania „Dlaczego?”. Po co, jako organizacja, istniejemy? Dalej zaś — w myśl złotego kręgu — jak chcemy cel realizować, a w końcu „co” chcemy tworzyć, wnosić jako wartość.

2. Poświęcenie czasu na badania. Menedżerowie bywają mylnie przekonani, iż doskonale panują nad procesami, znakomicie je znają i wiedzą, co należałoby zmienić. Rzeczywistość weryfikuje to przeświadczenie. Zbyt często liderzy i menedżerowie operują sięgając po ugruntowane poglądy, i nie analizując danych. Dotyczyć to może w równej mierze wewnętrznych procesów, jak i otoczenia rynkowego. Odwołując się ponownie do strategicznego podejścia do lean, warto przyjrzeć się jednej z patologii występującej w wielu firmach — decyzje podejmuje się na postawie opinii, nie zaś faktów (— czytaj: 5 patologii). Eksperci McKinseya przywołują przykład banku działającego globalnie, który swego czasu ogłosił rozpoczęcie dużej reorganizacji; jej założenia przekazano w komunikacie prasowym. Jednak już w trakcie tej procedury okazało się, że autorzy ambitnego planu nie znali faktów. Wiele departamentów działało inaczej, niż wyobrażali to sobie liderzy, a niektórzy pracownicy mający odejść… od dawna byli już poza firmą.

3. Nowy, przemyślany plan. Jeśli zmiana ma objąć w sposób znaczący strukturę organizacyjną, nowy projekt musi być przemyślany i przećwiczony. Intuicja bywa dobrym źródłem inspiracji, ale często też sprowadza na manowce. Plan taki warto zatem przećwiczyć — przeprowadzić eksperymenty, poddać pod dyskusję, a kwestionowane propozycje przemyśleć raz jeszcze i dopasować do realiów firmy. Nie zapominając o dynamice zmian, jakie zachodzą na rynkach. Blisko czterech na pięciu badanych przez McKinseya liderów przyznało, że zaplanowana przez nich zmiana nie powiodła się, a problemy tkwiły w niedostatecznym przygotowaniu tego procesu (niewłaściwego zaprojektowania np. nowej struktury, która — jak się okazywało — w praktyce „nie działała”). Poza wszystkim zaś, znacznie ważniejsza od trwałej struktury organizacyjnej, jest jej elastyczność; dotyczy to np. najwybitniejszych firm z rankingu Fortune. Nie zwracają one na siebie uwagi wyjątkowością struktury, lecz operacyjną zdolnością do sprawnego odpowiadania na zmiany rynkowe.

4. Wyjście poza schematy. Wiele firm, które podejmują się „przeprojektowania” struktury, skupia się na modelu raportowania. To oczywiście bardzo ważny aspekt kontroli przebiegu poszczególnych procesów i „dowożenia” wyników na czas. Ale równie ważne jest wychodzenie poza utarte szlaki. Takie wyjście, które sprzyja rozwojowi pracowników, ich zaangażowaniu i kreatywności. Wystarczy przyjrzeć się działaniu Pixara albo Apple’a, aby zrozumieć, że łamanie trwałych reguł, może pobudzać produktywność. Wiele zależy oczywiście od natury danej firmy, więc takie podejście musi uwzględniać zatrudnionych tu ludzi i obowiązujące procesy. Każdy eksperyment może wnieść do organizacji wiele dobrego.

partnerem-merytorycznym2

5. Uwzględnić talenty ludzi. Zmiana organizacyjna przeważnie dotyczy zakresu obowiązków poszczególnych stanowisk, departamentów, wreszcie — dopasowania ich do procesów. Później zaś umieszcza się pracowników w wybranych miejscach. A może, projektując zmianę, warto odwrócić kolejność? Skupić się na talentach, doświadczeniach i potencjale ludzi, i tę wartość zastosować jako punkt wyjścia do nowej struktury organizacyjnej? Badania wskazują, że takie podejście może przynieść znaczące wzrosty. Pełniej bowiem wykorzystuje możliwości ludzi. A to oni są najważniejszym kapitałem większości organizacji.

6. Wziąć pod uwagę emocje. Lider obmyślający zmianę organizacyjną, stawia się w roli inżyniera projektującego złożony mechanizm. Wówczas pracownicy stają się w jego oczach trybikami, elementami pewnej układanki. Takie podejście nie uwzględnia emocji towarzyszącej zmianie — lękom ludzi o własną przyszłość i oporów, bo za chwilę zburzy się pewne rytuały, do których pracownicy przywykli. Dominuje myślenie: po co zmieniać coś, co działa. Przynajmniej na to wygląda, że działa… Kluczem w rozwiązaniu tego problemu jest sprawna komunikacja wewnętrzna. Zadaniem liderów jest wyjaśnienie przyczyn stojących za planowaną zmianą, odpowiedzenie na szereg dylematów i wsłuchiwanie się w wątpliwości zgłaszane przez ludzi. Pracownicy powinni stać się partnerami zmiany, nie zaś jej przedmiotem.

7. Mierzenie efektów. Lider, decydując się na zmianę organizacyjną, powinien uwzględnić możliwość sprawdzenia, jak wpływa ona na sprawność procesów. Czy zdaje egzamin. A więc, wdrożyć narzędzia służące mierzeniu procesów (mając dane historyczne i przyszłe, można je skonfrontować) — zarówno w krótkiej, jak i dłuższej perspektywie czasowej.

8. Otwartość lidera. Można niemal na pewno założyć, że wcześniej już sygnalizowane problemy pojawią się w momencie rozpoczęcia transformacji. Mowa tu o postawie pracowników. Bez ich zaangażowania, nie sposób dokonać zmiany z sukcesem i trwale. Zanim więc dojdzie do zainicjowania zmiany, należy opracować sprawne narzędzia komunikacji wewnętrznej, która będzie mieć dwukierunkowy charakter. Jeden z największych błędów, które w tym kontekście może popełnić lider, to masowy przekaz, ogólny, skierowany do wszystkich zatrudnionych bądź poszczególnych działów. I wysłany przez dział HR. Trzeba bowiem wziąć pod uwagę reakcje (bardzo różnorodne) poszczególnych pracowników — również tych utalentowanych, najbardziej wartościowych; bo także dla nich zmiana może okazać się trudnym wyzwaniem.

9. Uwaga na ryzyko. Jeśli liderowi jego własny plan zmiany wydaje się tak oczywisty, że nie przewiduje on problemów „po drodze”, może się mocno zdziwić. Ryzyko jest wpisane w zmianę struktury organizacyjnej, bo dotyka wprost licznej grupy ludzi o różnej wrażliwości, doświadczeniu, stażu itd. Trzeba więc zawczasu zaprojektować model zarządzania ryzykiem. Zmiana bowiem może wpłynąć na ciągłość procesów, a dalej — wstrząsnąć pozycją rynkową firmy albo jej reputacją.

***
Eksperci McKinsey & Company, formułując dziewięć powyższych „złotych reguł”, zbadali efekty ich zastosowania. Okazuje się, że organizacje, które zastosowały więcej niż sześć z nich, przeprowadziło zmianę z sukcesem. W przypadku tych, które wzięły pod uwagę wszystkie dziewięć — pozytywne efekty uzyskano aż w 86%. Choć mają one uniwersalne przesłanie, a więc adresowane są do różnorodnych organizacji, to zawsze należy wziąć pod uwagę liczne czynniki nierozerwalnie związane z naszą firmą (bądź też jej otoczeniem biznesowym).

sprawdzam

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo