Kluczowym wyzwaniem przed którym stoją dziś firmy jest niskie zaangażowanie pracowników. Ale czynniki, które je budują mogą się  różnić w zależności od organizacji. Firmy zaczynają je badać.

Firmy i instytucje koncentrują dziś wiele uwagi na rekrutacji, utrzymaniu i rozwoju pracowników. To zrozumiałe, bo zaangażowani pracownicy dają z siebie o 57% więcej. Brak zaangażowania powoduje zaś straty w produktywności na poziomie 46%. Organizacje mające zaangażowanych pracowników charakteryzują się o 12-30% większą rentownością niż te, w których poziom zaangażowania waha się poniżej średniej rynkowej.

sprawdzam

Problem polega jednak na tym, że w różnych organizacjach mogą istnieć różne czynniki zaangażowania. Zależy ono od specyfiki organizacji, branży, rodzaju przywództwa, formalizacji celów, funkcji i struktury ale również jej najbliższego otoczenia biznesowego i konkurencyjności jako pracodawcy na lokalnym rynku. Szczegółowe badania czynników zaangażowania w organizacjach ujawniają, że zestaw tych zmiennych może liczyć od kilku do nawet kilkunastu cech mających kluczowy pływ na zaangażowanie w organizacji. Dopiero analiza statystyczna regresji wykorzystywana przy modelowaniu poziomu zaangażowania dostarcza nam informacji, czy poszczególne cech „predyktory” są istotne statystycznie, oraz czy któraś z nich jest „zbędna” w modelowaniu zaangażowania. Analiza regresji dostarcza nam wielkości błędu oszacowania wartości wyników (z założonym prawdopodobieństwem) oraz dostarcza nam na ile model wyjaśnia poziom zaangażowania. Dlatego tak ważne jest aby wszystkie potencjalnie istotne cechy znalazły się w modelu oceny a poprawność tych hipotez weryfikowana jest dopiero na etapie analityki i raportowania. Organizacje zaczynają więc zdawać sobie sprawę, że gotowe, wzięte „z półki” rozwiązania HR przestały wystarczyć by dotrzeć do sedna problemu i znaleźć odpowiedź na pytanie, jak zwiększyć zaangażowanie pracowników. Dlatego:

1. Badają najpierw swoje specyficzne uwarunkowania, a dopiero później planują działania wzmacniające czynniki, które wpływają na zaangażowanie. Nieodzowne jest sięganie po techniki jakościowe, zwiększające na dalszych etapach trafność ilościowych pomiarów zaangażowania.
2. Szukają odpowiedzi wewnątrz siebie – analizują wewnętrzne mechanizmy wpływające na poziom zaangażowania, satysfakcji i lojalności. Na drugi plan schodzi kwestia benchmarkowania i odniesień do firm działających często w zupełnie innych realiach biznesowych niż nasza. Priorytetem jest aby wygrać z samym sobą i pokonać wewnętrzne organizacyjne nieefektywności.
3. Prowadzą dialog z pracownikami i tworzą platformy do rozmowy o zaangażowaniu. Sprzyja to zwiększaniu roli HR i włączaniu działów Human Resources w podejmowanie decyzji biznesowych. Działy HR zaczynają również w większym stopniu koncentrować się na kluczowych zasobach ludzkich, które pozostaną podstawowym narzędziem w prowadzeniu i rozwijaniu biznesu.

Wewnętrzny dialog pozwala zrozumieć jak organizacja wykorzystuje potencjał zaangażowania pracowników, co determinuje lojalność oraz jak skutecznie ich zatrzymać. Diagnozuje cechy organizacji, które wpływają na optymalizację wydajności pracy.

 

Standardowe ankietowanie pracowników i pytanie ich o poziom satysfakcji i zaangażowania przestaje wystarczać, bo nie daje odpowiedzi na pytanie, co zrobić by je zwiększyć. Także posługiwanie się benchmarkami może być mylne odnosząc się do szerszego sektora działalności a pomijając lokalne uwarunkowania rynku pracy. Kierunkiem powinno być jasne określenie co motywuje, demotywuje pracowników co wprawia w ruch naszą firmę – jest to element niezbędny do zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa. Takie podejście zaczęły stosować najlepsze firmy, które zamiast biernie obserwować nawet relatywnie „wysoki” poziom wyników dążą do ciągłego doskonalenia i wzrostu ich organizacji. Nie ma bowiem jednej, standardowej recepty na zwiększenie zaangażowania. Nie ma sensu budować „uniwersalnych” systemów angażowania, kluczowe jest sprawdzenie, co motywuje pracowników w danej organizacji. Skoro hasło płać mi więcej a będę pracował lepiej już od dawna nie działa, co nas więc wprawia w ruch. Inspirujące mogą być globalne badanie ankietowe, przeprowadzone przez firmę Towers Perrin które objęty ponad 80 000 pracowników w 38 krajach świata. Spośród 75 czynników budujących zaangażowanie pracowników, jednym z najczęściej wskazywanych przez uczestników, był: – zainteresowanie ze strony najwyższej kadry zarządzającej moją satysfakcją z pracy zwiększa moje zaangażowanie. Niezbędny jest więc dialog.

Rekomendacja: Zamiast stosować cudze recepty i szukać „Świętego Grala zaangażowania” po omacku, lepiej włożyć wysiłek w zindywidualizowane badanie, które zidentyfikuje te czynniki.

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo