Większość liderów znakomicie sprawdza się w codziennej działalności operacyjnej. Niewielu jednak zdolnych jest do sprawnego przeprowadzenia organizacji przez transformację i realizacji strategicznych celów.

Zatem o przywództwo, które sprosta wyzwaniom transformacji jest szczególnie trudno. Kiedy firma decyduje się przeprowadzić kluczową zmianę, przeważnie orientuje się w swoich brakach. Lider o dużych ambicjach czy wieloletnim doświadczeniu w dotychczas praktykowanych procesach to zbyt mało.

Wychowankowie czy transfery?

Wówczas zarządy poszukują rozwiązania poza organizacją, rekrutując sprawdzonego w bojach menedżera. To zapewne najprostszy krok, ale czy najwłaściwszy? Dylemat zarządu bądź właścicieli firmy można przyrównać do szefów klubu piłkarskiego. Po które z rozwiązań sięgnąć: przeznaczyć budżet transferowy na zakup gwiazdy dającej niemal gwarancję wyniku czy postawić na pracę z utalentowanymi juniorami z własnej szkółki piłkarskiej? To drugie z podejść jest z pewnością bardziej satysfakcjonujące i efektywne w dłuższej perspektywie czasu. No właście — żeby wychować sobie wartościowego lidera, potrzeba czasu. Zatem, organizacja musi być świadoma przyszłych wyzwań i zainwestować w rozwój kapitału ludzkiego dostatecznie wcześnie. 
W ogłoszonym niedawno w strategy+business raporcie, eksperci PwC podkreślają, że zewnętrzny menedżer nigdy nie będzie tak skuteczny jak lider związany z firmą od lat, wewnątrz niej budujący swoje kompetencje.

Powtórzmy zatem istotny wniosek, że firmy powinny na wczesnym etapie rozwijać umiejętności przywódcze wśród liderów. Takie które dadzą możliwość sprawnego przeprowadzenia organizacji przez transformację. O ile bowiem trudno w planowaniu i przeprowadzeniu takiej zmiany obyć się bez firmy doradczej (ekspertów od transformacji), to odpowiedzialny lider, prezentujący właściwą postawę, jest warunkiem koniecznym, aby odnieść sukces. Eksperci PwC — Jessica Leith, David Lancefield i Mark Dawson — opracowali dziesięć wskazówek, jak wyszkolić lidera wewnątrz własnej organizacji o kompetencjach przywódczych na miarę strategicznej transformacji („10 Principles of Strategic Leadership”, PwC czerwiec 2016). W ramach tego projektu, w 2015 roku przeprowadzono badanie według metodologii opracowanej przez naukowców z Uniwersytetu Bostońskiego. Objęło ono swym zasięgiem 6 tysięcy menedżerów. Co ciekawe, wedle Davida Rooke’a z firmy Harthill Consulting i Williama Torberta (Uniwersytet Bostoński), o zaledwie 8% badanych można powiedzieć, że reprezentują kompetencje przywódcze, które mogą sprostać najwyższym wyzwaniom. A więc — naprawdę nieliczni są zdolni do przywództwa w strategicznej transformacji firmy. Chyba że lidera, największy talent, wystarczająco szybko przygotuje się roli przywódcy.

Odpowiedzialność zarządu a narodziny doskonałego lidera

Oto więc dekalog wskazówek, które mogą przyczynić się do wyłonienia i wyedukowania prawdziwych, strategicznych przywódców. Zakłada on, że to zarząd firmy powinien szczególnie wiele wymagać od siebie. Niektóre z tych wyzwań odnoszą się wprost do postawy zarządu czy właściciela, inne zaś mają na celu stworzyć odpowiednie warunki rozwoju przyszłym przywódcom. Dzięki takim zabiegom stosunkowo szybko z szeregów kadry menedżerskiej wyłonić się mogą szczególne talenty; być może dotąd nie mieli warunków i możliwości, aby odkryć swoje najmocniejsze karty oraz rozwijać właściwe kompetencje i doświadczenia.

1. Podział odpowiedzialności. Zarząd może wyznaczać misję i wizję organizacji, tłumaczyć ich sens, wyznaczać kierunek. Jednak pod względem operacyjnym, w proces decyzyjny należy włączać innych pracowników. Dzięki temu mogą oni w praktyce sprawdzić się jako decydenci i lepiej zrozumieć sens odpowiedzialności za poszczególne kroki stawiane przez departament, dział bądź całą organizację.

2. Szczerość i otwartość na informację. Dojrzały lider wsłuchuje się w opinie innych. Wyraża otwarcie swoje zdanie, a jednocześnie bierze pod uwagę głosy innych. Z jednej strony zwiększa to potencjał formułowanych podczas takiej „burzy mózgów” wniosków, z drugiej zaś — otwiera ludzi na dzielenie się spostrzeżeniami.

3. Wiele ścieżek, różnorodność pomysłów. Z takim podejściem wiąże się postawa, która uwzględnia różnorodne stanowiska bądź sposoby dojścia do rozwiązań. Dzięki temu, jak w poprzednim przypadku, można wypracować najlepsze rozwiązanie.

4. Możliwość błędu. Nikt nie jest nieomylny, toteż właściwa postawa lidera, właściciela czy zarządu uwzględnia możliwość pomyłki. Przy czym dobrze, jeśli bierze pod uwagę rozwiązania alternatywne (naprawcze). Poza wszystkim zaś — eksperyment staje się w nowej gospodarce coraz bardziej pożądany, zwłaszcza w kontekście relacji z klientem (pozyskiwania wiedzy i szybkiego reagowania na potrzeby konsumentów). Zmiana w szczególny sposób musi uwzględniać możliwość błędu, a co za tym idzie, zdolność do reagowania i podejmowania decyzji w sytuacjach „podbramkowych”.

partnerem-merytorycznym2

5. Oddanie głosu innym strategom. Cecha ta wyróżnia nielicznych; oparta jest na założeniu, że w różnorodnych obszarach organizacji działają sprawni, kreatywni menedżerowie, zdolni do strategicznego myślenia. Dzięki umiejętnemu zarządzaniu tymi zasobami ludzkimi (np. umożliwieniu im współdziałania, konfrontowania stanowisk) sprzyja rozwojowi całej organizacji, przede wszystkim zaś twórczy ferment zwykle wnosi unikalne rozwiązanie. Zatem, większą wartością niż przekonanie o swoich kompetencjach (pewności siebie), jest zdolność do wskrzeszania twórczych idei wśród menedżerów.

6. Możliwość edukacji opartej na doświadczeniach. Strategiczne podejście do lean zakłada, że żadne szkolenie nie zastąpi obecności w gemba (tam, gdzie ma miejsce proces). A więc teoria nie zrekompensuje braku treningu (celem szkolenia powinna być teoretyczna podbudowa bądź inspirowanie innych).

7. Gotowość na transformację. Zrozumieć transformację — choćby jej definicja była prosta — nie jest łatwo, zwłaszcza w zderzeniu z praktyką. Lider musi mieć świadomość, że prawdziwa transformacja zakłada trwałą zmianę. Taką, którą należy stale „pielęgnować” (transformacja jako „stawanie się” doskonałym, dążenie do tejże doskonałości).

8. Całokształt osobowości zaangażowany w pracę. Przywódca zdolny przeprowadzić firmę przez transformację musi być autentyczny i całym sobą reprezentować właściwą postawę (np. w zakresie wartości, które towarzyszą organizacji). Poza tym, o jakości przywództwa decydować mogą unikalne cechy osobowościowe, które pozornie tylko nie znajdą zastosowania w życiu zawodowym.

9. Czas na refleksję. W zakresie działania lidera powinna być zawarta refleksja — moment, kiedy obejrzy się w tyle, przeanalizuje sytuację (ścieżkę dojścia do stanu obecnego), wyciągnie wnioski. Cecha ta bezpośrednio wiąże się z wcześniej wskazaną koniecznością treningu w gemba.

10. Rozwój przywództwa jako nieustanna praktyka. Lider staje się autentycznym przywódcą na stałe — wypracowawszy w sobie szereg cech, umiejętności i doświadczeń. Przywódcą się nie bywa (np. w sytuacjach skrajnych, jakkolwiek wówczas mogą narodzić się potencjalni liderzy); przywódcą się jest. Ale znacznie ważniejsza w tym kontekście jest zdolność do delegowania własnych zadań innym pracownikom, wchodzenie w obszary zupełnie nowe, elastyczne podejście do własnych kompetencji. Tylko wówczas lider sam poddaje się rozwojowi, nabierając trwałych cech (kompetencji) przywódczych.

sprawdzam

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo