Wśród tysiąca firm z państw Unii Europejskiej, które najwięcej wydają na badania i rozwój, znajdziemy tylko jedną z Polski — w siódmej setce rankingu.

Innowacja i faktyczna odpowiedź na potrzeby klientów stają się głównym źródłem przewagi rynkowej. Jak polski rynek wygląda na tle Europy i gdzie szukać najlepszych wzorców?
Z ogłoszonego właśnie raportu Komisji Europejskiej (EU Scoreboard 2016) wynika, że największe na świecie firmy zwiększyły z roku na rok wydatki na badania i rozwój (R&D) o 6,6%; organizacje z państw Unii Europejskiej wypadają pod tym względem jeszcze lepiej (wzrost o 7,5%). Najpotężniejsi gracze poszukujący innowacyjnych rozwiązań pochodzą oczywiście z takich rynków jak Niemcy, Wielka Brytania, Szwecja i Finlandia, a branże, które reprezentują to przede wszystkim nowe technologie, farmaceutyka i zdrowie. Ale liderzy europejskich firm to Volkswagen oraz Daimler, a tuż za nimi — Sanofi i Astrazeneca. W dziesiątce znalazły się też Bayer i Glaxosmithkline. W rankingu tysiąca firm z UE znalazła się jedna z Polski — Asseco Poland (612. miejsce z wydatkami przeszło 19 mln euro w 2015 r.). Dla porównania, w tym samym gronie znajdziemy 3 firmy z Czech (najwyżej CEZ na 486. miejscu). Po jednym reprezentancie mają Rumunia i Węgry, lecz Słowenia aż trzy — z KRKA na czele, które na R&D przeznacza rocznie 115 mln euro.

3 przyczyny polskiej stagnacji w R&D

Oczywiście, wydatki na te cele determinowane są zdolnościami budżetowymi firm. W Polsce niewiele organizacji zdołało w minionym ćwierćwieczu rozwinąć się na tyle, aby zdobyć potencjał znacznego wydatkowania na badania i rozwój.
Za najczęstsze przyczyny słabej aktywności polskich firm w dziedzinie badań i rozwoju wskazuje się:
1. Niechęć do ekspansji. Większość rodzimych firm organicza swój rozwój do krajowego rynku. Jego potencjał jest dość duży (w porównaniu do znacznie mniejszych sąsiadów w regionie Europy Środkowowschodniej), więc wystarcza — zwłaszcza firmom rodzinnym — na organiczny rozwój bez ryzykowania ekspansją.
2. Trudności w regulacjach prawnych. Patenty zgłaszane w Polsce nie obowiązują na rynkach UE; słaba ochrona innowacji nie skłania naszych firm do poszukiwania szans w nowych produktach i wyjściu z nimi poza krajowy rynek.
3. Brak partnerów. Od lat jako dużą barierę wskazuje się nieprzygotowanie większości uczelni na współpracę z biznesem. Placówki naukowe — choć stają się coraz bardziej otwarte — chętniej korzystają z grantów unijnych niż partnerstwa publiczno-prywatnego.

Skutkuje to brakiem obecności polskich firm wśród innowatorów i wciąż niskie nakłady na badania i rozwój. O ile w Szwecji czy Finlandii (najbardziej innowacyjne rynki na naszym kontynencie) wydaje się na R&D sporo ponad 3% PKB, w Polsce wskaźnik ten wynosi 0,87%; średnia dla UE wynosi 2% (wszystkie dane za INSEAD i Eurostatem, 2013-14). Spośród państw unijnych lepiej wypadamy jedynie od Rumunii i Grecji.

Cierpliwość i przykład GE

Gdyby przyjrzeć się bliżej historii skandynawskich przedsiębiorstw i rozwojowi tych rynków, można by wnioskować, że potrzebujemy czasu (więcej na ten temat — czytaj: „Siedem kultur kapitalizmu”). Być może za kilka dekad, mimo szeregu wyżej wskazanych przeciwności, firmy w Polsce dojrzeją do poszukiwania innowacyjności oraz zwiększą wydatki na badania i rozwój.

Pod koniec minionej dekady koncern General Electric ogłosił, że w ciągu kilku lat wyda 3 mld dol., aby wypracować setkę innowacyjnych produktów. Chodziło wówczas o branżę medyczną. Zarówno wtedy, jak i dziś, na świecie dominuje model ekspansji, zwany glokalizacją. Polega on na opracowywaniu nowatorskich produktów i usług na rodzimym, rozwiniętym rynku i dystrybucji tych dóbr w krajach rozwijających się. Wymaga to minimalnych wydatków, aby zaadaptować nowe rozwiązania na lokalnych rynkach. Model ten zakłada scentralizowanie badań i rozwoju oraz planowania strategicznego i działań marketingowych. Poza granicami poszukuje się co najwyżej rynków zbytu, globalizując usługi i produkty oraz — ewentualnie produkcję czy montaż gotowych rozwiązań, minimalizując w ten sposób koszty. GE tymczasem dokonało odwrócenia tego modelu (stąd nazwa — reverse innovation, czyli odwrócona innowacja). Glokalizacja przestaje się zresztą sprawdzać odkąd nowe rynki zdolne są projektować i wytwarzać konkurencyjne dobra wobec importowanych z USA czy Europy Zachodniej. Znakomite przykłady znajdziemy w Chinach czy Korei Południowej, zwłaszcza wśród producentów elektroniki. Odwrócona innowacja zakłada zaś lokalnie pracę nad produktami i usługami dedykowanymi na rynki wschodzące. Dzięki temu tańsze, a zarazem wysokiej jakości dobra, mogą znaleźć szerokie zastosowanie zarówno w eksporcie, jak i na rynku rodzimym. Podejście GE Healthcare, zapoczątkowane już w 2009 roku, okazało się sukcesem i dało impuls to nowego myślenia o badaniach i rozwoju (więcej — czytaj: How GE is disrupting Itself).
W kolejnych latach GE rozwijało lokalne centra R&D, w samych Chinach i Indiach — powstało ich kilkanaście. W zdecydowanej większości zajmują się one opracowywaniem i wdrażaniem innowacji na lokalne i regionalne rynki, przy jednoczesnym założeniu, że wyniki ich prac mają sprzyjać rozwiązaniom globalnym.

Pomysł to ważny kapitał

Przywołany ranking oraz przełomowy przykład GE mogłyby sugerować, że innowacje są domeną dużych korporacji, działających na wielu rynkach i mających przewagę w postaci olbrzymich zasobów. Jednak obserwacje rynków, zwłaszcza od kilku czy kilkunastu lat, wskazują na coś zgoła innego. Giganci rynku niekiedy przegrywają z małymi innowatorami choćby ze względu na złożone procedury wewnętrzne. Właśnie dlatego na rynkach obserwujemy powszechny trend przejmowania obiecujących start upów (nieraz za gigantyczne kwoty) przez firmy o ugruntowanej pozycji. Dotyczy to nie tylko nowych technologii czy marek kojarzonych z mediami społecznościowymi i aplikacjami mobilnymi (przypomnijmy, że w 2012 roku Facebook kupił Instagrama za miliard dolarów).
Clayton M. Christensen, profesor z Harvard Business School, zwraca uwagę, że młode firmy miewają, wbrew pozorom, większy potencjał we wdrażaniu innowacji, niż korporacje (więcej — czytaj: „Innowacje. Napęd wzrostu„). Żyjemy dziś w czasach, kiedy jednym z kluczowych składników kapitału firmy jest wiedza i informacja oraz… pomysł. Błąd, jaki zdaniem Christensena często popełniają duże firmy, jest zachowawcze podejście liderów i menedżerów. Istnieje presja na krótkookresowe wzrosty (zwłaszcza ze strony inwestorów), jak również niewłaściwe szacowanie korzyści z wydatków na R&D. Traktuje się je jako nakłady o niepewnym zwrocie (wysokie ryzyko), zapominając, że prędzej czy później takich maruderów wyprzedzą innowatorzy, wciąż poszukujący, eksperymentujący, sprawniej podejmujący decyzje i z większą skłonnością do ryzyka.

***
Oznacza to, że przed polskimi organizacjami stoi niezwykła szansa rozwoju właśnie poprzez innowację. Ileż razy słyszeliśmy o straconych szansach, kiedy pomysł, który narodził się nad Wisłą, szybko skopiowano na Zachodzie. Doświadczenia wielu firm potwierdzają, że otwartość, a także zdolność „wejścia w buty klienta” (zrozumienia jego potrzeb; pisaliśmy o tym — czytaj: Empatyczne organizacje…) może być receptą na zdobycie silnej pozycji rynkowej i dynamicznych wzrostów.

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo