Jeśli oczekujesz zaangażowania ludzi w doskonalenie procesu, nie odciągaj ich od pracy. Nie szukaj źródeł transformacji w sali szkoleniowej. Jako lider — wspieraj i motywuj, aby pracownicy poszukiwali rozwiązań tam, gdzie ma miejsce proces którego są uczestnikami.

Do tego jednak konieczne jest spełnienie innego warunku. Lider musi odejść zza biurka, miejsca które uważa za swoje najwłaściwsze stanowisko pracy. Musi pójść do gemba, tam gdzie ma miejsce proces, którym zarządza. Większość liderów nie zna tych procesów, choć odpowiada za nie — nigdy bądź rzadko kiedy przyglądali się, jak pracują ludzie, nie mierzyli i nie badali czynności tam wykonywanych. To zresztą główna przyczyna podejmowania błędnych decyzji, np. w kwestii planowania wyników. Liderzy, którzy opierają się na własnych przekonaniach (opiniach), kluczą i błądzą. Czy nie łatwiej i jakże efektywniej byłoby zmierzyć procesy?

Zmiana — a mówimy tu o doskonaleniu procesu — musi odbywać się w miejscu, który jej dotyczy. A więc w gemba, tam gdzie faktycznie proces dostarczania wartości dodanej ma miejsce. Najczęściej jednak popełnia się trzy w istocie proste błędy:
— podejście do doskonalenia jak do projektu;
— powoływanie zespołu zadaniowego;
— priorytetowe traktowanie szkoleń w sali.

Projekt ze swej natury jest zamknięty w ramy czasowe (ma swój początek i koniec). To zaś stoi w sprzeczności z doskonaleniem, które należy rozumieć jako transformację, coś co nie ma końca (dążenie, aby być coraz lepszym, zwiększając wartość dodaną dostarczaną klientom; — czytaj: 9 na 10 prób „wdrożenia” lean nie udaje się).

Zespół doraźny, dedykowany „specjalnemu” zadaniu jakim jest doskonalenie procesu, nie zrealizuje tego przedsięwzięcia. Bo ono należy do wszystkich pracowników uczestniczących w procesie. Wtedy, gdy każdy z nich zaangażowany jest w identyfikację i eliminację marnotrawstw. Ma wpływ na swoją pracę. Lider zaś ma go inspirować, otwierać na kwestionowanie status quo, wspólnie z nim poszukiwać rozwiązań, obserwować proces.
Po cóż zatem zespoły zadaniowe? Przekonanie, że doskonalenie przeszkadza biznesowi to jedna z najczęstszych patologii dotyczących wszystkich organizacji, które podejmują się zmiany. W ślad za tym idzie powołanie dedykowanego zespołu, który szkoli pracowników w sali. Wyobraźmy sobie sytuację, w której menedżer drużyny piłkarskiej omawia taktykę meczową, po czym zostaje w szatni, piłkarze zaś wybiegają na boisko. Wcześniej omówił metody wygrywania, „ustawił” zawodników (pracowników i ich zadania w procesie); teraz w szatni (gabinecie) czeka na wynik. Każdy z nas był pewnie świadkiem meczów piłkarskich i żywiołowych reakcji wybitnych liderów — menedżerów w trakcie pojedynku. Cóż oni takiego robią? Obserwują mecz (proces), inspirują do działania, stale kwestionują status quo. Ale doskonalenie (dążenie do zwycięstwa) jest w rękach — tudzież nogach i umysłach — piłkarzy.
Nieustannie, przez 90 minut dokonują korekt, wyszukują błędów, działają na zawodników tak, aby wyciągali wnioski, poszukiwali rozwiązań przybliżających ich do wygranej. Rozmowa w szatni jest jak szkolenie w sali — może zainspirować, ale nie zastąpi właściwej postawy na boisku (w gemba, tam gdzie zachodzi proces).

 

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo