Tylko transformacja i strategiczne podejście do niej mogą zagwarantować trwałą zmianę. Ale zanim organizacja się tego podejmie, musi odpowiedzieć sobie na kilka ważnych pytań.

Najpierw powinna pojawić się refleksja potwierdzająca, że firma znajduje się w przełomowym momencie bądź w sytuacji, kiedy transformacja jest niezbędna. Później zaś — warto przygotować się do niej.

Symptomy choroby organizacji

Pierwszym sygnałem dla zarządu są wyniki finansowe firmy. Kiedy przychody nie są satysfakcjonujące i odbiegają od założeń budżetowych — pojawia się konieczność zweryfikowania dotąd obowiązującej mapy strumienia wartości. Najczęściej okazuje się, że to zbyt mało, aby firma objęła kurs na zwyciężanie i uzyskała wzrost zyskowności. Być może niezbędna jest transformacja, która kompletnie zmieni wcześniejszą ścieżkę rozwoju biznesu (źródła wartości dodanej dostarczanej klientowi, koszty i marnotrawstwa, które można wyeliminować tylko przy kompleksowym spojrzeniu na procesy obowiązujące w firmie). Zatem, liderzy w przełomowym momencie — kiedy niepodważalne dane wskazują na kryzysową sytuację — powinni pochylić się nad dotychczas obowiązujących regułach rządzących procesami i odpowiedzieć sobie na pytanie, czy doraźne zmiany, korekty, wdrożenie projektów naprawczych przyniosą trwałą poprawę?

Według Mohammada Algammala, eksperta od transformacji w globalnej firmie Schlumberger, istnieje kilka przesłanek, które sugerują konieczność przeprowadzenia transformacji w firmie.

Po pierwsze, rosnące koszty operacyjne, które wprost uderzają w zyskowność (spadek marży). Transformacja nie polega jednak na redukowaniu kosztów wynagrodzeń (poziomu zatrudnienia), lecz na przeprojektowaniu procesów operacyjnych, aby dostarczać wymaganą wartość dodaną przy niższych kosztach. Transformacja — a więc strategiczne podejście do zmiany — oznacza ciągłe doskonalenie procesów biznesowych.

Po drugie, w wielu branżach dominują trudne, mocno konkurencyjne, warunki. Rozwój nowych technologii, ale i szereg innych zjawisk powodują, że skopiować produkt bądź usługę jest bardzo łatwo, podobnie jak błyskawicznie wprowadzić je na rynek, i to po niższej cenie. Zróżnicowanie oferty — przez strategiczną zmianę — może być właściwą odpowiedzią na utrzymanie bądź zwiększenie udziału w rynku. Chodzi więc o wypracowanie konceptu, który sprawi, że klient będzie mieć powód, aby pozostać wiernym (przy konkurencyjnej, tańszej ofercie).

Po trzecie, zmieniające się otoczenie rynkowe. Jeśli organizacja nie jest gotowa i zdolna, aby szybko reagować na potrzeby konsumentów i nowe trendy — nie przetrwa. Wystarczy przywołać przykład Kodaka, zauważa Mohammad Algammal; firma miała znakomitą pozycję rynkową, lecz przegapiła zmianę technologiczną — najpierw cyfrowe aparaty, później smartfony, zastępujące produkt, na którym oparty był biznes Kodaka.

Zanim firma przejdzie transformację

Szybkie rozpoznanie sytuacji wewnątrz firmy i dobra diagnoza — konieczność podjęcia się strategicznej zmiany — to dopiero pierwszy etap. W drugim, zanim jeszcze zaaplikuje się organizacji transformację, należy ją dobrze przygotować. Oznacza to z jednej strony wzięcie pod uwagę czynników zewnętrznych, z drugiej — wewnętrznych. Mohammad Algammal opierając się na własnych doświadczeniach, wskazuje sześć kroków, które mogą zapewnić firmie w miarę bezbolesne przejście przez transformację, a w każdym razie, zminimalizować prawdopodobieństwo wystąpienia problemów.

1. Inicjacja. Liderzy firmy muszą zidentyfikować wszystkich interesariuszy, których obejmie transformacja. Bo poza pracownikami, zmiana może bezpośrednio dotyczyć innych stron, np. kooperantów, a nawet klientów.
2. Stan faktyczny. Wielu liderom wydaje się, że doskonale znają własną organizację, jednak prosty trening może zmienić to przekonanie. Warto przyjrzeć się procesom z bliska (wybrać się do gemba), tak aby jak najtrafniej opisać obecne rozwiązania. Łatwo przekonać się, że niektóre z patologii łatwo wyeliminować, jednak sytuacja wymaga głębszej refleksji (uwzględnienia również zewnętrznych czynników mogących wpływać na procesy, np. trendów rynkowych).
3. Identyfikacja potrzeb. Zarząd powinien przemyśleć aktualne problemy, co decyduje o spadku konkurencyjności i w czym leżeć mogą przewagi innych firm obecnych na rynku. Nie chodzi o precyzyjne ustalenia, badania, analizy, lecz ogólną diagnozę.
4. Dokąd zmierzamy? Rolą lidera (bądź zarządu czy właścicieli) jest zadanie sobie pytania, co transformacja ma przynieść — poza poprawą wyników, rzecz jasna. Chodzi o głębszą refleksję, ale na ustalenie misji i wizji firmy (postawienie pytania, po co organizacja istnieje) — przyjdzie czas w pierwszym kroku właściwej transformacji (— czytaj: Strategia Lean w 5 krokach). Można więc ten etap potraktować jak trening intelektualny.

baner-1v6
5. Myślenie o wizji. Odpowiedź na pytanie, jak ma wyglądać firma po transformacji, może pomóc w zrozumieniu misji i wizji organizacji (takie wyzwanie stanie przed zarządem na początku transformacji); teraz warto więc zastanowić się, na ile dotychczasowe myślenie o tych wartościach (misja, wizja), było trafne i zgodne z planami, dążeniami organizacji w kontekście strategicznej zmiany.
6. Planowanie. Przygotowania powinny być zwieńczone planem działań, które — wziąwszy pod uwagę uzyskaną wcześniej wiedzę i doświadczenie — pozwoli zminimalizować zagrożenia i wstrząsy podczas transformacji. Innymi słowy, zabezpieczy w pewien sposób firmę, aby płynnie mogła przejść przez zmianę. Dotyczy to np. postawy pracowników (a więc chociażby namysłu nad komunikacją wewnętrzną) albo zagrożeń ze strony konkurencji (dochowanie jakości produktów i usług, tak aby nie stracić nawet czasowo pozycji na rynku i reputacji marki).

***
Kroki te mogą być znakomitym treningiem przed właściwą transformacją. Jeśli wziąć pod uwagę strategiczne podejście do lean, zakreślony tu plan działań może po pierwsze potwierdzić, że zmiana taka jest konieczna, po drugie, uodpornić firmę na zbyteczne perturbacje, które zwykle towarzyszą zmianom. Poza wszystkim zaś, wskazówki te mogą dać jasny obraz faktycznej sytuacji w jakiej znajduje się organizacja, a liderów bądź menedżerów zmotywować do zmiany postaw (np. aktywnego uczestnictwa w procesach — odejścia od zarządzania zza biurka czy też zrozumienia natury procesów i panujących w nich patologii, np. silosów dzielących organizację oraz utrudniających wytwarzanie wartości dodanej i zrozumienie wspólnych celów itp.).

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo