O tym, jak angażować i motywować pracowników, w jaki sposób nowe technologie mogą wspierać wewnętrzną komunikację oraz jak godzić potrzeby różnych generacji pracowników, rozmawiamy z Katarzyną Rusek, dyrektorem ds. HR w SAP.

katarzynarusekSAP

Chciałbym zacząć od rozróżnienia dwóch pojęć: motywowanie i zaangażowanie pracowników. Jak, na potrzeby własnej praktyki zawodowej, pani je definiuje?

To dość trudne do uchwycenia w jakieś sztywne ramy. Zwłaszcza kiedy mówimy o praktyce i różnorodnym podejściu do tych zagadnień. Motywowaniem nazwałabym cały szereg działań i narzędzi im służących, które mają przekonać pracowników do efektywnej pracy. I wspierać ich w tym. To rodzaj codziennego wręcz stymulowania do pracy. Na różne sposoby, i jak łatwo się domyślić — takie, które sprawdzą się w odniesieniu do danej grupy pracowników.

Zwłaszcza że nowe pokolenia mają zupełnie inne podejście do pracy, niż ich starsi, bardziej doświadczeni koledzy.

To prawda, ale praktyka wymyka się stereotypom na temat wymagań i postaw generacji Y czy Z.

Co jednak z zaangażowaniem?

Zaangażowanie pracowników powinno być celem każdej organizacji. Wracając na chwilę do motywowania, kluczem jest realizacja celów. To zaś, wydaje się, jest możliwe tylko wówczas, kiedy mamy do czynienia z zaangażowanymi pracownikami. W złożonych procesach nieuniknione jest dążenie do tego, aby to zaangażowanie było powszechne, dotyczyło wszystkich zatrudnionych. Praktyka wskazuje, że nie uda się autentycznie zaangażować ludzi, jeśli nie wystąpi kilka czynników jednocześnie. Po pierwsze, pracownik musi mieć świadomość, że uczestniczy w jednym, wspólnym procesie, którego finałem jest jasno sprecyzowany efekt. Wszyscy dążą do jednego celu, grają do jednej bramki. Po drugie, musi rozumieć misję firmy. Zatem misja powinna być tak zdefiniowana, aby każdy pracownik miał co do niej jasność i mógł się z nią identyfikować. Po trzecie, musi rozumieć, czym jest wartość dodana dostarczana klientowi. Przy czym nie chodzi o sam produkt, to co firma oferuje, co produkuje czy sprzedaje. Chodzi o coś więcej, ideowe znaczenie tej wartości — wyjątkowość możliwie najlepszej oferty, stale też polepszanej. Po czwarte, pracownik musi wiedzieć, że ma wpływ na przebieg procesu w którym uczestniczy. Ma możliwość nawiązania dialogu z przełożonym i wie, że zostanie wysłuchany. Oznacza to, że każdy bez względu na staż czy stanowisko, może zgłosić problem i wie, że relacje wewnątrz firmy opierają się na dialogu.

Wróćmy na chwilę do problemów związanych z poszczególnymi pokoleniami pracowników.

W przypadku SAP, mamy z jednej strony doświadczonych pracowników w Warszawie, gdzie średnia wieku wynosi około 38 lat i ponad 5 lat stażu pracy. Z drugiej zaś, młodych specjalistów programistów, pracujących w centrum R&D, czyli SAP Labs w Gliwicach.

Jakie są między nimi różnice?

Wspomniałam wcześniej, że powszechnie przyjęte stereotypy na temat młodych generacji, nie do końca potwierdzają się w życiu. Młodzi potrafią być zaangażowani, choć w równym stopniu cenią sobie niezależność, mocno akcentują autonomię związaną z życiem prywatnym. Przy czym, wszyscy potrzebują sensu pracy, muszą mieć świadomość, że uczestniczą w czymś ważnym. W naszym przypadku taką wartością jest z pewnością wiara w produkty, w ich jakość, innowacyjność i to, że dzięki nim ludziom żyje się lepiej. SAP dostarcza wielu innowacyjnych, unikalnych rozwiązań technologicznych. Deweloperzy — młodzi ludzie w gliwickim centrum — doskonale zdają sobie sprawę, jakiej wartości dostarczają klientom. Moim zdaniem mają świadomość, że uczestniczą w czymś ważnym, są współautorami finalnych produktów. Ich praca jest mocno wymagająca, mam pewność, że przez to jest dla nich niezwykle ciekawa, inspirująca. Z drugiej zaś strony, inaczej niż starsze pokolenia, potrafią wprost, dosadnie komunikować swoje potrzeby. Może więc dojść do konfrontacji; trzeba być na nią gotowym, otwartym. Regularnie odbywam z nimi spotkania, twarzą w twarz. I proszę mi wierzyć, obie strony wiele na tym zyskują — zarówno pracownicy, jak i organizacja. Ci młodzi eksperci od programowania wiele wnoszą, bo relacja z nimi opiera się na realnym, bezpośrednim dialogu. Oni świetnie też wiedzą, że mogą być wysłuchani, i że wiele z problemów, które zgłoszą, będą na poważnie przemyślane. Wbrew pozorom, dużo większym wyzwaniem niż pogodzenie różnych pokoleń, jest utrzymanie spójnej kultury organizacyjnej albo też stworzenie nowej, takiej w której wszystko co dobre z obu stron, będzie zatrzymane. Kiedy w ubiegłym roku SAP dokonało fuzji ze spółką Hybris, jak zawsze w takich przypadkach, pojawiły się istotne różnice w postrzeganiu obu kultur organizacyjnych.

W tym momencie pojawia się problem komunikacji wewnątrz organizacji.

Tak, mówimy o bardzo istotnym elemencie, bez którego trudno o sprawną organizację, łącznie z zaangażowaniem pracowników. Motywować też nie sposób, jeśli brakuje komunikacji.

Takiej, która przebiega w obie strony?

Oczywiście, to musi być wspomniany już przeze mnie dialog. Transparentność, otwartość na rozmowę jest kwestią kluczową, dziś o nią znacznie łatwiej niż choćby kilka lat temu. Dlaczego? Bo odbywa się to także, a może przede wszystkim, dzięki nowym technologiom.

Jak to wygląda w państwa organizacji?

Sięgamy po szerokie spektrum narzędzi technologicznych. Swoją drogą, jako szefowa HR na codzień korzystam z rozwiązań SAP doskonalących moją pracę. Oznacza to, że również mogę być przykładem wyjątkowości naszej organizacji i jej produktów. Innymi słowy, bez względu na rolę — każdy w firmie może bez trudu identyfikować się z jej wartościami. Wracając do narzędzi i form komunikacji wewnętrznej, w skali całej korporacji co kwartał odbywa się spotkanie, ale także wideokonferencja z udziałem zarządu. Przy czym nie ma to formy przesłania zarządu do pracowników, lecz również oparte jest na dialogu. Każdy może wyrazić swoje zdanie, zadać pytanie. Korzystamy również z SAP Jam, rodzaju intranetu, choć bardziej przypomina platformę społecznościową adresowaną do wszystkich pracowników. Komunikacja ta przebiega w czasie rzeczywistym, co w praktyce okazuje się szczególnie istotnym walorem. To samo dzieje się na poziomie lokalnym, w Polsce.

Jednym z ciekawszych rozwiązań po stronie HR-u oraz komunikacji jest — prowadzony w ramach badania satysfakcji i zaangażowania pracowników — pomiar Index Trust, czyli zaufania do bezpośredniego przełożonego. Ten indeks umożliwia systematyczne ocenianie menedżerów, którego dokonują podwładni. Używają w tym celu skali od 0 do 10 punktów. Odsetek uczestniczących w badaniu jest duży, więc i wyniki miarodajne. Zarówno my, jako dział HR oraz zarząd, jak i sami menedżerowie otrzymują bardzo wartościową informację — na ile sprawdzają się w swojej roli. Jeśli zaznaczymy, że ich zadania to nie tylko realizacja celów, lecz codzienna praca z zespołami, wartość pomiaru zaufania okazuje się szczególnie istotna.

Sama korzystam z rozwiązań typu skype, lync czy wideokonferencje. Okazuje się, że wszyscy jesteśmy tylko ludźmi i potrzebujemy kontaktu wzrokowego (śmiech…). Informacja przekazana w dół nie w formie e-malia, lecz nagrania czy bezpośredniego kontaktu, jest dużo atrakcyjniejsza, wywołuje większą reakcję, przypomina dialog z siedząca obok osobą, a przecież nie zawsze jest to możliwe z racji dzielących nas odległości. Zresztą, taka forma — multimedialna — w ogóle jest dość popularna w naszej firmie. Ale technologie nie wykluczają relacji międzyludzkich w tak zwanym „realu”. Wręcz przeciwnie. Pracownicy w grupach, często samodzielnie, z własnej inicjatywy, spotykają się poza pracą. Budowaniu dobrych relacji, a co za tym idzie całej kultury organizacyjnej, służy też nasza warszawska kawiarenka i odbywające się w niej cyklicznie Coffee Corners czyli mniej formalne spotkania z ważnymi i ciekawymi ludźmi odwiedzającymi nasze biura. Ludzie dyskutują, wymieniają się doświadczeniami, co tylko wzmacnia naszą komunikację od dołu do góry.

— rozmawiał Krzysztof Ratnicyn

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze