O budowaniu kultury organizacyjnej, zaangażowaniu i motywowaniu pracowników, mówi Jacek Wronka, dyrektor programu Komunikacja Wewnętrzna i Kultura Organizacyjna w Orange Polska.

jacek_wronka

Jakiego rodzaju narzędzia stosują Państwo, aby motywować i zwiększać zaangażowanie pracowników? Domyślam się, że w tak złożonej organizacji są one różnorodne, w zależności do kogo adresowane.

— Rzeczywiście motywowanie odbywa się na różnych płaszczyznach. Od motywatorów finansowych, po czynniki relacyjne. W tym drugim przypadku najważniejsze zadanie spoczywa na menedżerach, liderach poszczególnych zespołów. Dobrze, jeśli znają swoich pracowników, ich potrzeby i wiedzą, co motywuje ich w pracy. Mam tu na myśli aspekt czysto ludzki. Każdy z nas jest inny. W pracy, podobnie jak w innych sytuacjach, mamy np. do czynienia zarówno z ekstrawertykami, jak i introwertykami. Wymagają oni innego podejścia, które pozwoli w pełni wykorzystać ich potencjał, a z drugiej strony — zapewni im komfort pracy i poczucie, że kultura organizacyjna sprzyja ich rozwojowi, odpowiada ich własnym dążeniom i wartościom.

baner-1v6

Są to w większości czynniki miękkie, ale rozumiem, że należy je postrzegać jako pewne generalne reguły obowiązujące w całej organizacji?

— Uważam, że zarówno tak zwane „twarde” czynniki finansowe, jak i te relacyjne, są bardzo istotne. Ponadto, w całej organizacji działają mechanizmy, które powodują, że cele strategiczne firmy, wyznaczane na poziomie zarządu, odzwierciedlone są w celach i zadaniach każdego pracownika. W ten sposób każdy  realizuje strategię biznesową firmy. Przykładowo, wskaźniki satysfakcji klientów, jakie osiąga nasza firma są ściśle powiązane z systemem premiowym wszystkich pracowników.

Zatem pracownik, w zależności od wyniku, jest również premiowany za realizację celu strategicznego?

— I w zależności od działu czy stanowiska, to zadanie może być różnie sformułowane, niemniej ostatecznie zmierza do realizacji wspólnego celu. W przypadku celu dotyczącego poziomu satysfakcji klientów,   wpływ na jego osiągnięcie  może mieć każdy z nas. Nawet jeśli na co dzień nie pracuje bezpośrednio z klientami. Co ważne, każdy doskonale wie, jak ten cel może realizować w swojej codziennej pracy. Dotyczy to również procesów transformacyjnych czy też kluczowych projektów  jak np. Orange Światłowód. Realizacji wspólnych strategicznych celów firmy służą m.in. kierowane do pracowników akcje wspierające kulturę ambasadorowania produktom własnej firmy, np. program Polecam  -Zarabiam, w którym pracownik może uzyskać dodatkowe pieniądze za skutecznie polecenie klienta, który zakupi nasze usługi — Orange Światłowód czy Orange Energia.

Wydaje się, że takie podejście może przynosić znakomite rezultaty i przekładać się na postawy pracowników. Bo dzięki temu mają oni świadomość, że realizują wspólne cele, mają wpływ na wyniki całej organizacji.

— Reguły, o których mówimy, są tak pomyślane, aby zachęcać pracowników do aktywnego udziału w realizacji projektów czy zadań w ramach zespołu. Świadomość o której pan mówi, przekłada się na poziom zaangażowania, a fakt, że osiągnięcie wspólnego celu jest premiowane finansowo, dodatkowo motywuje. Ale podkreślić należy raz jeszcze rolę, jaką odgrywają tu menedżerowie. Muszą bowiem uwzględniać różnorodność pracowników współtworzących ich zespoły. To niezwykle ważne, aby z każdego wydobyć najwartościowsze cechy i zaangażować do działania. To ważna składowa kultury organizacyjnej. Jak pan zauważył, każdy z nas jest świadomy tego, co jest najważniejsze dla całej firmy, na czym aktualnie się skupiamy, dokąd i w jaki sposób dążymy. I każdy wie, jaki może wnieść wkład własny w realizację wyzwań strategicznych.
Wchodząc do głównego budynku Miasteczka Orange, zauważył pan nasze hasło: „Sieć numer 1”. Nawiązuje ono do tego, że dziś jednym z głównych celów strategicznych Orange jest dostarczanie klientom rozwiązań konwergentnych, opartych na najszybszych technologiach.

Z różnych względów, między innymi demograficznych, firmy kładą coraz większy nacisk na employer branding. W jaki sposób pozyskuje się talenty spośród młodych generacji ludzi? Czy to trudniejszy, bardziej wymagający pracownik?

— Nie sposób chyba jednoznacznie ocenić, czy trudniejszy. Na pewno inny, niż jego starsze koleżanki czy koledzy. Dotyczy to różnych aspektów. Młodzi ludzie, tuż po studiach mają nieco inne priorytety, chętnie angażują się w przedsięwzięcia projektowe, takie które mają swój początek i koniec. Chcą widzieć efekty swojej pracy znacznie szybciej. Mniejszą wagę przykładają do trwałego charakteru relacji z pracodawcą. Nie dla wszystkich  kwestią priorytetową jest zatrudnienie na etat, swoją przyszłość widzą raczej jako szereg różnych wyzwań być może w różnych miejscach. Chcą się rozwijać, zdobywać doświadczenia, ale niekoniecznie w jednym miejscu „na zawsze”. Jest to też pewnie kwestia stabilizacji życiowej, która przychodzi z czasem. Oczywiście, zwykle mamy do czynienia z wypadkową interesów stojących po obu stronach. Młodzi ludzie doceniają też miejsce pracy, lokalizację, przestrzeń wspólną, komfort pracy. Inaczej te rzeczy oceniają niż starsi pracownicy. Ważna jest branża, a nowe technologie to obszar bardzo atrakcyjny dla wielu z nich.

W motywowaniu i budowaniu zaangażowania pracowników istotną rolę odgrywa komunikacja wewnętrzna. Jak ta kwestia wygląda w Państwa organizacji?

— Komunikacja w ogóle jest bardzo ważna, i myślę, że u nas funkcjonuje dobrze. Na różnych poziomach i w różnych formach. Nie odkrywam tu niczego nowego. Podkreślałem już rolę menedżera. Relacje między menadżerem a poszczególnymi pracownikami z zespołu, którym zarządza, powinny zawsze mieć bezpośredni charakter, „face to face”. I co równie ważne, musi to być dialog. Obie strony powinny mieć zdolność i możliwość zarówno słuchania, jak i wyrażania własnego stanowiska. 
Wracając do roli komunikacji wewnętrznej – jest ona dla firmy szczególnie istotna, zwłaszcza w czasie ciągłych zmian i rozwoju firmy. Ma ogromne znaczenie dla budowania  zaangażowania pracowników, co w dobie ewoluujących postaw i zmieniających się warunków może być sporym wyzwaniem. Komunikacja wewnętrzna wykorzystuje wiele narzędzi, w naszej organizacji funkcjonują liczne kanały cyfrowe — zaczynając od standardowego mailingu, biuletynów informacyjnych , intranetu, a na sieci Digital Signage kończąc. Ciekawym rozwiązaniem jest sieć społecznościowa. Obejmuje ona z jednej strony wszystkie struktury, wszystkich pracowników. Z drugiej, ogranicza się jednak do naszej korporacji, działającej na całym świecie. To dość unikalne rozwiązanie, świetnie skonstruowane i będące źródłem licznych inspiracji, wymiany poglądów i pomysłów, budujących interakcję.

Czy w przypadku takiej organizacji, działającej jak Orange — globalnie — jest miejsce na lokalną specyfikę, czy raczej standardy są jednolite, obejmujące całą korporację?

— Myślę, że najtrafniej byłoby powiedzieć, że obowiązuje pewien zestaw reguł. Część dotyczy całej struktury, w skali świata, i jest tworzona na poziomie centrali. Obowiązuje jednak pewna autonomia na poziomie konkretnego rynku. Mam na myśli pewne zasady, które mają odwzorowywać specyfikę kraju czy regionu, odpowiadać na lokalne potrzeby. Co ciekawe, dotyczy to zarówno kultury organizacyjnej, a więc reguł dotyczących pracowników, jak i czynników zewnętrznych — specyfiki rynku, klientów czy też regulacji krajowych.

Dziękuję za rozmowę.

— rozmawiał Krzysztof Ratnicyn

 partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze