O przyszłości nie możemy powiedzieć nic pewnego, poza tym, że będzie niepodobna do teraźniejszości. W obliczu niewiadomej można przyjąć, że dzisiejsze recepty na sukces nie mają szans sprawdzić się w przyszłych, odmiennych warunkach.

Organizacje muszą się zmieniać – nie od dziś wiadomo, że jedyną stałą rzeczą w prowadzeniu biznesu jest zmiana. Proces zmian w organizacji zachodzi przez cały okres jej funkcjonowania i dotyczy zarówno struktur wewnętrznych (dewaluacja samej organizacji, błędy dotychczasowych rozwiązań organizacyjnych), jak i otoczenia, w którym firma funkcjonuje (zmiana kontekstu rynkowego).

Zmiana jest naturalnym procesem rozwoju przedsiębiorstwa. Nie ma punktu przełomowego, po którym dalsze usprawnianie działalności firmy jest niemożliwe. Zawsze można coś robić lepiej.

Chcemy się zmieniać bez zmieniania niczego

Największą barierą przy wprowadzaniu zmian jest czynnik ludzki. Dotyczy to zarówno pracowników, jak i kierowników. Ludzie czują pewien dualizm wobec zmian: z jednej strony ich pragną, z drugiej się ich obawiają.

Mimo świadomości, że zmiana jest czymś koniecznym i prowadzi do dobrego, obawy przed zmianami strategicznymi przeważają nad chęcią ich przeprowadzenia.

Każda zmiana wytrąca pracowników z przyjemnego stanu stabilizacji. Siłą rzeczy kreowanie i realizowanie strategii zmian napotyka na głębokie, naturalne opory. Reakcje mogą być różne – jedni ograniczą się do przyjęcia neutralnej postawy wobec zmian, inni będą krytykować zmiany, niektórzy zaś mogą je sabotować.

Jakie bariery możemy spotkać na drodze wprowadzania zmiany i jak przebiega ten proces? Można określić 4 fazy podejścia do zmiany: wyparcie, opór, próby i integrację. Na czym one polegają?

Faza 1 – Wyparcie

To zaprzeczenie w stosunku do zmiany. Odnajdywanie pozytywów w obecnej rzeczywistości, zniechęcenie do zmian, niepokój, narastające uczucie niepewności. Podświadomie ludzie czują niepewność i strach, wobec tego, co nastąpi. Zaczynają krążyć plotki, słyszy się nadzieje i obawy, jednak tylko niewielu zainteresowanych potrafi się pogodzić z nowymi wizjami przyszłości. „Tak naprawdę to jeszcze nic nie wiadomo, co z tej zmiany wynika”, „Wszystko rozejdzie się jeszcze po kościach” – mówią ludzie i ignorują inicjatywy wynikające ze zmiany.

Jak wyjść z tej fazy?
1. Dostarczaj informacji – czego wymaga sytuacja zmiany, jaką rolę pełni w niej dana osoba, co się stanie, kiedy i dlaczego. Bądź szczery i otwarty.
2. Daj możliwość wyżalenia się pracownikom. Zachęć ich do refleksji.
3. Określaj terminy na konkretne działania wynikające ze zmiany.
4. Traktuj oznaki oporu jako naturalne sygnały przejścia do kolejnej fazy.

Faza 2 – Opór

Po pierwszym przerażeniu u pracowników widać często reakcje obronne, nie tylko w postaci odmowy (wykonywania pracy), ale czasami także w postaci większego zaangażowania w pracę, którego skutkiem jest większa produktywność. W ten sposób pracownicy pokazują: „Zmiana nie jest konieczna. Tak też się da”. Jednocześnie przytaczają liczne argumenty na to, że zmiana jest bezsensowna i bezcelowa. Relacje w zespole mogą się pogarszać, poszukiwani są sprzymierzeńcy przeciwko zmianie. Prowadzi to do protestów i odmowy działania. Smutek i osłabione poczucie wpływu przejawia się w stwierdzeniach „Obawiam się, że nic już nie będzie jak dawniej”, „Kto wymyślił tak bezsensowną zmianę”.

Opór wyrażany jest na różne sposoby:
1. Walka otwarta: bezpośrednia, aktywna, agresywna
Przykłady: bycie sarkastycznym, demonstracyjne reakcje „tak, ale”, podejmowanie sprzecznych wewnętrznie działań, niszczenie.
2. Uciekanie: opóźniająca, pasywna agresja
Przykłady: przekładanie zadań, udawanie bezradności.
3. Udawanie martwego: pozorne popieranie zmian; owocuje błędami, obniżoną efektywnością
Przykłady: bycie cichym, zaprzeczanie problemom.

Jak wyjść z tej fazy?
1. Okazuj zrozumienie dla negatywnych reakcji – dużo słuchaj!
2. Zachęcaj pracownika, aby spróbował – zadawaj pytania „ku przyszłości”.
3. Pokazuj, że zmiana jest konieczna i nieunikniona. Zachęcaj do konstruktywnego myślenia.
4. Pomóż pracownikowi dostrzec pozytywne aspekty zmiany.
partnerem-merytorycznym2

Faza 3 – Próby

Gdy pracownicy przekonają się, że „nie ma odwrotu”, powoli racjonalnie zaczynają akceptować zmianę. To oznacza, że nadal jeszcze ubolewają nad utratą tego, co było, ale jednocześnie myślą „Chyba najgorsze mamy już za sobą”, „Ta cała zmiana wygląda lepiej, niż się wydawało na początku”. Zaczynają dostrzegać pierwsze korzyści ze zmiany. Zaczynają się eksperymenty z usprawnieniami i z nowymi zachowaniami. Tworzą się nowe, nieformalne zespoły. Ludzie zastanawiają się także, co zmiana przyniesie dla nich. „Jak sobie poradzę w tej sytuacji?” jest częstą myślą.

Jak wyjść z tej fazy?
1. Wspieraj pracownika – wciąż może cofnąć się do oporu. Dopinguj go!
2. Pomagaj mu rozwijać nowe umiejętności.
3. Określaj zadania, w których potrzebuje twojego wsparcia oraz takie, w których może być samodzielny.

Faza 4 – Adaptacja

Wreszcie następuje ten moment, gdy nowe zachowania stają się rutyną. Zmiana staje się normą, ludzie rozumieją korzyści, jakie za sobą niesie, są bardziej pewni siebie i zaangażowani. W zespołach pojawiają się nowe relacje. Rezultaty zmiany są widoczne i trwałe. Poprawia się efektywność pracy. Tym razem ludzie myślą: „Nie chciałbym wrócić do stanu sprzed zmiany”, „Czuję, że w nowych warunkach pracuję efektywnie”, „Znów czuję satysfakcję z pracy”.

baner-1v6

Warto pamiętać, że zmiany w firmie są nieuchronne. By wzmocnić trwałość zmiany, przeprowadzamy transformację metodą 5 kroków. Pracownicy rozumieją swoje role w procesach, są zaangażowani i zmotywowani (wiedzą dlaczego pracują i widzą rezultaty swoich działań; mają wpływ na swoją pracę). Każdy, każdego dnia przykłada się do realizacji strategii firmy. Zmiana natomiast powinna stać się czymś, co towarzyszy firmie na co dzień – Lean bowiem nie ma końca, transformacji nie można włożyć w ramy czasowe a każdy, od zarządu, przez specjalistę po szeregowego pracownika w tę zmianę jest zaangażowany.

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo