Powodzenie firmy zależy od lidera — jakości jego przywództwa oraz umiejętności strategicznego myślenia. Już o te dwie wartości łącznie niezwykle trudno, a co z zaangażowaniem wszystkich pracowników? Tych, którzy oczekują przewidywalnego lidera i stratega.

Steve Ballmer, były prezes Microsoftu, słynął z żywiołowych wystąpień publicznych. Zwracał na siebie uwagę mediów i środowiska biznesowego bezkompromisowością ocen i kontrowersyjnymi tezami. Zanim objął stery Microsoftu — zajmował się między innymi sprzedażą w tej gigantycznej organizacji (znał się Billem Gatesem od czasów studiów); któż mógł nie ulec jego retoryce? Potrafił porywać entuzjazmem i energią. Można więc stawiać go w panteonie najlepszych przywódców w historii globalnego biznesu. Jednocześnie jednak nie zauważył zmiany technologicznej, jaka nadeszła tyleż gwałtownie, co definitywnie — dominującej roli urządzeń mobilnych. Microsoft, który dokonał rewolucji w dziedzinie komputerów osobistych, pozostał ze swym systemem operacyjnym na desktopy w tyle za firmami specjalizującymi się w mobile’u — z bezpośrednią konkurencją w postaci Apple’a na czele, choć oczywiście nie tylko. Steve Ballmer, doskonały przywódca, zapomniał o strategicznym myśleniu o biznesie, któremu przewodził.

 

Przywódca i strateg

Zwrócili na to uwagę Harbir Singh i Michael Ussem, autorzy książki „The Strategic Leader’s Roadmap”, dochodząc do wniosku, że o długofalowym sukcesie może decydować połączenie umiejętności przywódczych (Leadership) z myśleniem strategicznym (Strategy). Bez tego ani rusz. Obaj badacze przywołują też przykład przeciwny wobec Ballmera — Carlosa Ghosna. To lider, który przychodząc z Michelina, dokonał odważnej fuzji Nissana z Renaultem oraz przejęcia rosyjskiej Łady. Zaraz potem doprowadził do strategicznego porozumienia koncernu Renault/Nissan z GM, dzięki czemu rozwinął produkcję w segmencie małych, ekonomicznych aut — Smart i Twingo (doskonale wpisując się nowy trend, również na amerykańskim rynku). Carlos Ghosn słynął ze strategicznego myślenia, które oparte jest na długofalowym wzroście. Trudno jednak poszukiwać w nim cech, które charakteryzują wybitnego, błyskotliwego przywódcę.

5 kroków transformacji

O ile autorzy „The Strategic Leader’s Roadmap” rysują sześć kroków osiągnięcia celu — sprawnego połączenia przywództwa ze strategicznym podejściem, to o trwałym sukcesie organizacji decyduje jednak szereg różnorodnych czynników. Łatwo wyobrazić sobie sytuację, w której o zyskowności decyduje trafne kreślenie celów (w jakiejś perspektywie czasowej, a opisanych konkretnymi wskaźnikami), jak również umiejętność dostrzegania rodzących się trendów (bądź ich kreowania). Ale co z pielęgnowaniem postaw wszystkich pracowników zaangażowanych w proces dostarczania usług bądź produktów oraz kaskadowaniem celów czy działaniem menedżerów wedle dobrze zaprojektowanych wzorców (zgodnych z kontekstem biznesowym wypracowanym przez zarząd)?

baner-1v6

Strategia Lean — autorskie podejście do transformacji firmy Leanpassion — zakłada zarówno myślenie strategiczne oraz standard przywództwa, jak i wszystkie pozostałe, niezbędne elementy, aby zapewnić zmianie trwałość.
Pobierz prezentację dotyczącą 5 kroków Strategii Lean, autorstwa Radosława Drzewieckiego, założyciela Leanpassion.
Przyjrzyjmy się pięciu krokom transformacji:

1. Kontekst biznesowy (wypracowanie odpowiedzi na pytanie „dlaczego?” — po co, w strategicznym właśnie ujęciu, firma istnieje). Celem jest stan, w którym cały zarząd wierzy, rozumie i wspiera misję, wizję, cele strategiczne organizacji.
2. Kierunek (pracownicy wyznaczają kierunek procesom w których uczestniczą). Ludzie bezpośrednio zaangażowani w dostarczanie wartości, decydują w jaki sposób będą to robić.
3. Konsensus (zrozumienie, co aktualnie stanowi wartość dodaną). W tym kroku transformacji, wszyscy interesariusze — a więc również klienci — rozumieją stan obecny (wyrażany przez procent wartości dodanej).
4. Leadership 734 (ustalony zostaje jeden standard przywództwa, który obowiązuje w całej organizacji). Celem jest więc stan, w którym wszyscy menedżerowie przewodzą zespołom w ten sam sposób, każdego dnia.
5. System rozwiązywania problemów (każdy pracownik zaangażowany jest w doskonalenie organizacji — zgodnie ze swoją rolą). W praktyce oznacza to, że każdy nieustannie identyfikuje i eliminuje marnotrawstwa.

***
Warto zatem zauważyć, że uzyskanie efektu, w którym organizacja ma wyznaczone cele strategiczne (wie, po co istnieje i dokąd zmierza), a jej działanie oparte są na znanych regułach przywódczych — można uzyskać przechodząc pięcioetapową transformację. Sukces jest jednoznaczny z osiągnięciem założonych wyników oraz trwałością zmiany. Ale organizacja zyskuje coś jeszcze niezwykle ważnego, mianowicie — zaangażowanych i zmotywowanych pracowników, którzy cele organizacji realizują. Bez tego kapitału, być może najważniejszego, nie sposób osiągnąć sukces.

— Krzysztof Ratnicyn

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo