Pracownicy często nie wiedzą, co jest priorytetowym celem firmy, a wielu menedżerów przyznaje, że cele bywają z sobą sprzeczne. Cierpią na tym wyniki biznesowe, lecz co można z tym zrobić? Pierwsze zadanie należy do zarządu.

Praktyka wskazuje, że zdecydowana większość liderów nie zna misji, wizji i celów strategicznych firmy, którą kierują. Według Audytu Strategii Lean, dotyczy to 95% z nich (Leanpassion, 2013-16).
Podobne tezy stawiają Robert Kaplan i David Norton, autorzy m.in. The Strategy-focused Organization. Obaj badacze twierdzą, że przeszło 90% pracowników nie wie, jakie cele strategiczne stawia przed sobą organizacja, ani też — w jaki sposób mogą oni przyczynić się do ich realizacji. Innymi słowy, nawet jeśli pracownik literalnie nie zna kontekstu biznesowego firmy (rozumianego jako pierwszy krok Strategii Lean — więcej: tutaj), powinien mieć jasno określone własne priorytety, tak aby mieć swój wkład w dostarczaniu wartości dodanej. Ale i o to wśród większości pracowników trudno. Poza wszystkim zaś — cele rozumiane strategicznie powinny być wspólne dla absolutnie wszystkich pracowników (i jednakowo rozumiane).

Problemy trawiące organizacje

Jak wskazują eksperci Booz & Company oraz Strategy& (więcej: — Stop Chasing Too Many Priorities):

1. Większość (64%) menedżerów uważa, iż ma wyznaczonych zbyt wiele, sprzecznych z sobą, priorytetów;
— większość (56%) liderów przyznaje, że realizacja głównych celów firmy w praktyce okazuje się niemożliwa (ze względu na praktykę zarządzania zasobami firmy);
2. Liderzy (81%) przyznają, że cele wyznaczone do osiągnięcia wzrostów, trafiają w końcu albo do kosza, albo odkładane są „na inne czasy”;
3. W niemal połowie przypadków (47%) ścieżka budowania wartości dodanej jest niezrozumiała tak dla pracowników, jak i klientów.

Nie menedżer, lecz pracownik

Sprawny menedżer niewiele zdziała, aby zwiększyć efektywność procesów zachodzących w firmie. Najwięcej zależy od pracowników (ich postaw) oraz wyjątkowych liderów. Jak zauważa Simon Sinek (w książce Liderzy jedzą na końcu; więcej na ten temat: tutaj), trudno znaleźć przykład, kiedy firma odniosła spektakularny sukces rynkowy za sprawą wyjątkowo sprawnych menedżerów, ale prawdziwego lidera — owszem. To on może kreować cele strategiczne i być punktem odniesienia dla każdego pracownika. Od tych ostatnich zależy równie wiele; nikt już dziś nie ma wątpliwości, iż postawy ludzi przekładają się na wyniki organizacji (od poziomu ich zaangażowania).

Pierwszy krok stawia lider

Jednak to do liderów (zarządów) należy pierwszy krok w transformacji całej organizacji. Jest nim — zgodnie z autorskim rozwiązaniem Leanpassion, Strategią Lean — kontekst biznesowy (znalezienie odpowiedzi na kluczowe pytanie „dlaczego?”). Celem jest stan, w którym 100% członków zarządu wierzy, rozumie i wspiera misję, wizję oraz cele strategiczne firmy.
„Zrozumieć kontekst biznesowy to w istocie uświadomić sobie, po co, jako firma, istniejemy? To znalezienie odpowiedzi na zupełnie podstawowe pytanie: dlaczego? Wnioski zaś powinny być zapisane w konkretnych liczbach, wskaźnikach i terminach” — wyjaśnia Radosław Drzewiecki, założyciel Leanpassion. — „Warunkiem docelowym jest sytuacja, w której 100% członków zarządu wierzy, rozumie i wspiera kontekst biznesowy. Tylko wówczas można pochylić się nad kolejnym z wyzwań i podjąć się realizacji drugiego kroku” — dodaje. Drugim krokiem w transformacji jest, przypomnijmy, odpowiedź na pytanie „co?”, stawiane wszystkim pracownikom (w jaki sposób chcą dodawać wartość; więcej na ten temat: tutaj).
partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo