Pojęcia misji i wizji są ze sobą często mylone. Podobne nieporozumienie przydarza się firmom przy formułowaniu celów strategicznych, które miesza się z kierunkami strategicznymi i kluczowymi wskaźnikami efektywności (KPI). Spójrzmy na różnice:

KIERUNEK STRATEGICZNY to zazwyczaj zdanie, w którym wyrażone jest to, co firma ma osiągnąć w wymiarze strategicznym (np. będziemy liderem kosztowym).

WSKAŹNIK STRATEGICZNY (KPI, kluczowy czynnik efektywności) to sposób mierzenia kierunku strategicznego (np. wzrost udział w rynku).

CEL STRATEGICZNY to konkretna liczba dla KPI (np. +5 %).

Mówiąc o celach strategicznych, zawsze powinniśmy posługiwać się liczbami. Należy w tej kwestii być precyzyjnym, by cele były jednoznaczne dla wszystkich i nie podlegały różnym interpretacjom.

Cele powinny być:

  • zgodne z wizją – dookreślające w postaci liczb to, co wcześniej zdefiniowaliśmy w postaci słów,
  • spójne ze sobą,
  • możliwe do osiągnięcia według 100 % gremium strategicznego.

Określenie celu strategicznego wymaga wcześniejszego ustalenia kierunku strategicznego oraz wskaźnika mierzącego podążanie w tym kierunku (KPI). Niestety dużo przedsiębiorstw zaczyna i kończy na kierunkach. W efekcie nie ma jednoznacznej odpowiedzi czy cel został osiągnięty, bo zdanie: „Będziemy liderem kosztowym” można bardzo różnie interpretować.

Kolejną kwestią jest bazowanie na przeszłości firmy. Jeśli się nie zna i nie rozumie przeszłości organizacji i jej otoczenia, to zbudowanie przyszłości jest bardzo trudne. Dlatego zanim ustalimy cele strategiczne na kolejnych 5 lat, cofamy się o pięć lat wstecz i przeglądamy dane, fakty, statystyki dotyczące firmy. Wszystko po to, by nie wpaść w pułapkę. Podstawowym problemem związanym z celami strategicznymi jest daleko posunięta zachowawczość albo wręcz przeciwnie – oderwanie od rzeczywistości.

Wiele firm zakłada bezpieczny 5% wzrost. Inne z kolei zakładają, że będą rosły średnio 2x szybciej w porównaniu do rekordowego wzrostu, który wydarzył się np. 3 lata temu. Cele powinny być ambitne, ale także realne. Oderwane od rzeczywistości cele nie będą traktowane przez pracowników serio.

Metoda GEPD

GEPD

GEPD to autorska metoda Leanpassion, która ułatwia określanie celów strategicznych.  W tym podejściu cele są nie tylko spójne z wyznaczoną wcześniej wizją, ale także wyrażone w 4 perspektywach, które są istotne dla działania współczesnego biznesu. GEPD to akronim – rozwińmy go:

G Growth – Perspektywa wzrostu firmy np.: wzrost sprzedaży, udział w rynku, wartość firmy.

Przykładowe wskaźniki: Sprzedaż netto (PLN), Market share (%), CAGR – Consolidated Average Growth Rate (%) lub po prostu Wartość firmy netto.

E Engagement – Perspektywa zaangażowania pracowników i poprawy satysfakcji z pracy.

Przykładowe wskaźniki: EESS – Employee Engagement & Satisfaction Survey (badanie firmy AON Hewitt), Wskaźniki zaangażowania, Wskaźnik Rotacji & Absencji, Liczba rozwiązanych problemów na osobę lub po prostu Wskaźnik zadowolenia pracowników.

P Productivity – Perspektywa produktywności (efektywności operacyjnej) organizacji.

Przykładowe wskaźniki: Ebit lub Ebitda (pln), Marża Ebit lub Ebitda (%), Sprzedaż/FTE, ROI.

D Development – Perspektywa rozwoju (innowacyjności) firmy lub zdolności do adaptacji.

Przykładowe wskaźniki: Time to market, udział w sprzedaży produktów innowacyjnych (%), udział w rynku produktów innowacyjnych (%).

baner-1v6

Efekty Strategii Lean

Posługujemy się Metodą GEPD także, by określić korzyści dla klientów, z którymi przechodzimy transformację strategiczną metodą 5 kroków. Gwarantuje ona:

G – Wzrost 2x rynek

E – Zaangażowanie – Rotacja <5%

P – Produktywność – 2x wzrost

D – Rozwój – zdolność organizacji do adaptacji

Poznaj nasze dowody skuteczności i sprawdź, z kim już pracowaliśmy. Pomożemy zdefiniować i osiągnąć cele strategiczne także Twojej organizacji.

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo