Start up nie jest mniejszą wersją dużej korporacji bądź firmą, która po prostu stawia pierwsze kroki. To organizacja, która stale eksperymentuje, bazuje na faktach i konfrontuje swoje pomysły z klientem. Co więcej, podejście lean start up można zastosować nawet w najbardziej skostniałej organizacji.

Zjawisko pod tytułem start up postrzega się jako coś modnego; każdy o nim mówi, niewielu zna je bliżej. Podobnie jak w przypadku Big Data: wszyscy od dawna powtarzają, jak ważne jest przetwarzanie i analiza dużych zbiorów danych, ale wciąż sięga po to rozwiązania mniejszość. Wiadomo jednak, że większość start upów kończy się niepowodzeniem. Przeprowadzone już kilka lat temu przez Shikhara Ghosta z Harvard Business School badania wskazały, że 75% firm na wczesnym etapie rozwoju szybko kończy swój żywot. Innymi słowy, trzy czwarte idei nie sprawdza się w biznesowej praktyce. Jednak takie fenomeny jak Dolina Krzemowa i niebywałe sukcesy firm technologicznych pozwoliły wypracować unikalne podejście do rozwoju biznesu w postaci lean start up.

Czym jest to podejście?

Przywołana powyżej statystyka może zniechęcać do start upów, więc podejście lean jest tym bardziej atrakcyjne. W dużym bowiem stopniu minimalizuje ryzyko niepowodzenia. Jeden z największych badaczy i popularyzatorów tej metodologii, Steve Blank (m.in. autor książki „The Startup Owner’s Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great Company”), wskazuje trzy kluczowe różnice między podejściem lean start up a tradycyjnym planowaniem strategicznym, które dominuje w biznesie:
— eksperymenty zamiast skomplikowanego planowania;
— opinie klientów zamiast intuicji;
— „iterative design” w miejsce „front developmentu” (testowanie, odejmowanie bądź dodawanie poszczególnych funkcjonalności, dopasowywanie do elastycznych wymogów rynku zamiast gotowego produktu bądź usługi, które w finalnej postaci trafiają na rynek).

 

Trzy mity o strategicznym planowaniu

Steve Blank podkreśla, że ostatnie lata doświadczeń ze start upami na rynkach prowadzą do trzech spostrzeżeń. Mocno uderzają one w tradycyjne podejście do wdrażania nowych produktów i usług.

-- Steve Blank

— Steve Blank

Po pierwsze, biznesplan rzadko kiedy wytrzymuje konfrontację z klientem. Większość nie uwzględnia „prawdziwego życia” (tego, czego faktycznie oczekuje klient). W przypadku aplikacji mobilnej łatwo można sobie wyobrazić update, co jednak kiedy chodzi o fizyczny produkt, który już trafił na sklepowe półki? Blank przywołuje w tym kontekście słowa boksera Mike’a Tysona: „Każdy ma plan przed walką i powtarza go, dopóki nie otrzyma pierwszego ciosu w usta”.
Po drugie, nikt już dziś (poza inwestycjami wysokiego ryzyka) nie powinien tworzyć pięcioletnich planów. Można je wyrzucić do kosza, powiada Steve Blank, bo perspektywa kilku lat to dziś science-fiction. Żyjemy w mocno zmiennej rzeczywistości, a wiele czynników, które wpływają na biznes są nieprzewidywalne i niezależne od nas. Wieloletnie plany powinny przejść do historii wraz z upadkiem gospodarki planowanej.
Po trzecie, start up to nie mniejsza kopia korporacji. Nie działa bowiem według ściśle opracowanego planu czy wieloletniej strategii. Działa w innym rytmie: od eksperymentu do eksperymentu, między jedną a drugą porażką i korektą; stale się adaptuje do otoczenia, poszukuje i wyciąga wnioski z otoczenia.

 

Lean start up a dojrzała organizacja?

Najważniejsze jednak, że podejście lean start up nie jest zarezerwowane do małych firm, które ideę kreatywną pragną przekuć w realny biznes. Nic z tych rzeczy. Metodologia sprawdza się wszędzie tam, gdzie liderzy czy menedżerowie pragną wciąż doskonalić procesy oraz wprowadzać na rynek coraz to nowsze i bardziej innowacyjne rozwiązania (produkty bądź usługi). Można więc wdrożyć to podejście w najbardziej skostniałych i tradycyjnie zarządzanych organizacjach. Wszystko zależy — jak zwykle — od postawy liderów, ich otwartości i modelu przywództwa. Oczywiście, z perspektywy kilkunastu minionych lat można by wskazać szereg spektakularnych przejęć innowacyjnych, małych firm dokonanych przez gigantów. Choćby kupno YouTube’a przez Google’a albo aplikacji Instagram przez Facebooka. Na światowych rynkach roi się od fuzji w bankowości, a kilkanaście lat temu w Polsce byliśmy na przykład świadkami przejęć i rebrandingu na rynku sieci kawiarnianych. Tutaj cele były jednak inne. Chodziło albo o powiększenie pozycji na rynku, albo rozszerzenie zakresu usług. W przypadku lean start up mówimy o stworzeniu swego rodzaju laboratorium w ramach dotychczasowej struktury (niech to będzie duży, dedykowany zespół albo odrębna spółka). Takiemu departamentowi oddaje się pełnię kompetencji w zakresie planowania i wdrażania innowacyjnych produktów bądź usług, które oferuje cała organizacja. Sięga on po cały wachlarz rozwiązań charakterystycznych dla podejścia lean start up. Skraca czas planowania, płynnie podchodzi do precyzyjnie definiowanych potrzeb klienta, ciągle pyta konsumenta (bądź partnera w biznesie) — czego oczekuje. Słowem, nieustannie eksperymentuje. Departament ten jest z jednej strony więc autonomiczną częścią organizacji, z drugiej zaś — ważnym elementem całej struktury.

Praktyka wskazuje, że podejście to daje znakomite rezultaty, a także, że stanowi pewną alternatywę dla konserwatywnego modelu. Wkrótce jednak może okazać się koniecznością. Tymczasem wygrywają ci, którzy na tego rodzaju zwrot decydują się wcześniej niż konkurenci.

— kr

 

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo