Bez zmotywowanych i zaangażowanych pracowników, żadna organizacja nie osiągnie wybitnych wyników. Co to właściwie oznacza, i od czego — bądź kogo — zależy?

Jedno z kluczowych założeń strategicznego podejścia do lean jest zaangażowanie wszystkich pracowników w identyfikację i eliminację marnotrawstwa. Absolutnie każdego, w ramach procesów w których uczestniczy, a więc zgodnie ze swoją rolą. Wyzwanie stojące przed liderami to przełamanie swoich przyzwyczajeń i rezygnacja z zarządzania zza biurka na rzecz obecności w miejscu, gdzie przebiega proces (w gemba). Lider wspiera pracownika w rozwiązywaniu problemów, lecz nie wyręcza go w tym. Pracownik zaś zyskuje wpływ na swoją pracę. Zna też misję, wizję oraz kierunek w jakim zmierza firma. Wie, dlaczego firma istnieje, i jaka w tym jest jego rola. Poza wszystkim zaś, pracownik ma świadomość tego, jak ważna jest wartość dodana dostarczana klientowi.

W pracy i domu, czyli sens życia

Do niedawna o podejściu lean myślało się przede wszystkim w kontekście produkcji, rzadziej zaś usług. Jednak w niektórych krajach doskonale sprawdza się ono nawet w administracji publicznej. Strategiczne podejście do lean może zaś mieć uniwersalne zastosowanie. Co to znaczy? Połowę aktywnego życia spędzamy w pracy, drugą zaś rezerwujemy na życie prywatne. Czy zatem będąc zmotywowanym i zaangażowanym w pracy, chcemy marnotrawić czas prywatny? A więc, działać wedle zupełnie innych wzorców? Z pewnością nie. Niezależnie od roli we właściwej postawie pracowników, jaką pełni szereg czynników zewnętrznych (np. relacja mentor — uczeń, świadomość wspólnych celów), bardzo wiele zależy od nas samych. Samoświadomości, energii, racjonalnego działania.

Sześć codziennych pytań

goldsmith2

W tym sensie szczególnie interesujące są wskazówki, które kreśli Marshall Goldsmith, uznawany za jednego z najbardziej wpływowych myślicieli biznesu na świecie. W jednej z książek, która niedawno ukazała się w polskim przekładzie (Wyzwalacze, napisanej wspólnie z Markiem Reiterem) definiuje sześć pytań angażujących, które należy zadawać sobie każdego dnia. Zestaw ten powstał na bazie wieloletnich badań prowadzonych przez Marshalla Goldsmitha.

1. Czy dołożyłem dzisiaj wszelkich starań, żeby wyznaczyć sobie jasne cele?
Jeśli celów takich nie mamy, trudno o zaangażowanie; zarówno w pracy, jak życiu prywatnym. Niezależnie czy pracujemy w wielkiej korporacji, czy współtworzymy mikroprzedsiębiorstwo. Wśród badanych przez Goldsmitha dużych organizacji, najgorzej zaangażowanie menedżerów wyglądało tam, gdzie oczekiwano działań lidera. Jeśli ten był bezczynny, również menedżerowie nie mieli motywacji do aktywnego działania. Możliwość zadania sobie takiego pytania, jak powyższe — nie wyłączając autonomii w zakresie odpowiedzi i wyznaczenia celu — daje znakomite rezultaty.

2. Czy dołożyłem dzisiaj wszelkich starań, żeby zbliżyć się do swoich celów?
Poczucie, że cel jest realizowany, że zbliżamy się do celu, znacząco zwiększa zaangażowanie pracownika — przekonuje Teresa Amabile, przez lata związana z Xerox Corp. (— czytaj: T. Amabile, S. Kramer, Zasada postępu. Małe zwycięstwa kluczem do radości, zaangażowania i kreatywności w pracy).

3. Czy dołożyłem dziś wszelkich starań, aby znaleźć sens?
To poszukiwanie sensu, nie rezultat poszukiwań, daje nam wsparcie w najbardziej przełomowych, także dramatycznych momentach i przynosi zaskakujące korzyści — pisał Viktor Frankl w książce Człowiek w poszukiwaniu sensu. Jak przekonuje Goldsmith, stawianie sobie tego pytania to obowiązek każdego pracownika; nie wyręczy nas w tym organizacja (swoją drogą, to ludzie ją tworzą, struktura organizacyjna jest tylko jej „szkieletem”).

4. Czy dołożyłem dziś wszelkich starań, aby być szczęśliwym?
Marshall Goldsmith nie ma wątpliwości, że poziom szczęścia wpływa na postawy pracowników; zwłaszcza że niewątpliwą wartość w zaangażowanie w procesy wnosi sens. Potrzebujemy więc jednego i drugiego — sensu i szczęścia — wyjaśnia autor Wyzwalaczy.

5. Czy dołożyłem dziś wszelkich starań, żeby tworzyć pozytywne relacje?
Badania przeprowadzone przez Instytut Gallupa wskazują, że istnieje bezpośrednia korelacja między zaangażowaniem pracownika a jakością jego relacji ze współpracownikami. Powyższe pytanie stawiane przez Goldsmitha ma nas skłaniać do czynienia codziennych starań o te relacje, do weryfikowania stanu obecnego. Jak zauważa — żeby mieć przyjaciela w pracy, najlepiej samemu być przyjacielem (a przynajmniej od tego zacząć).

6. Czy dołożyłem dziś wszelkich starań, żeby być w pełni zaangażowanym?
Żeby osiągnąć wysoki poziom zaangażowania, musimy, paradoksalnie, nieustannie zadawać sobie to pytanie — zauważa Goldsmith i podaje przykład ze sportu. Biegacz osiągnie lepsze wyniki, jeśli podczas codziennych treningów będzie zwiększać tempo, mierzyć je i sprawdzać postępy. Podobnie pracownik — jeśli będzie na bieżąco kontrolować stopień zaangażowania (i chęć bicia rekordów), łatwiej osiągnie doskonałość.

***
Zespół badaczy pod kierunkiem Marshalla przeprowadził szereg badań na próbie ponad 2,5 tysiąca pracowników. Okazało się, że stawianie powyższych pytań i poszukiwanie odpowiedzi na nie (codziennie), w pewnej perspektywie czasowej daje świetne rezultaty. Co trzeci pracownik osiągnął poprawę we wszystkich sześciu obszarach (37%), a dwie trzecie — w co najmniej czterech (65%). Może zatem warto podjąć się systematycznej autorefleksji?

— Krzysztof Ratnicyn

Marshall Goldsmith, Marek Reiter, Wyzwalacze, przeł. M. Machnik. Wydawnictwo Helion, Gliwice 2016.

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo