Wartość dodaną, czyli to, za co klient może zapłacić, stanowi zwykle mniej niż 5% wszystkich czynności procesowych. Jak to zmienić?

Transformacja procesów wewnątrz organizacji jest jednym z kluczowych wyzwań stojących przed jej liderem. Stawką jest dostarczanie możliwie najlepszej oferty w najbardziej efektywny sposób. Barierą w osiąganiu tego celu jest marnotrawstwo, rozwiązaniem zaś – budowanie „szczupłej” organizacji, czyli stawanie się lean. Oznacza to konieczność przejścia przez organizację transformacji. Dzięki temu zyska ona zdolność identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa. W tym właśnie leży istota lean. Z zastrzeżeniem, że proces ten obejmuje wszystkich pracowników (wszyscy zaangażowani są, w swoim zakresie, w identyfikację i eliminację marnotrawstwa), a także – że mamy do czynienia ze zjawiskiem ciągłym. Transformacja nie jest zatem projektem zamkniętym w jakichś ramach czasowych, lecz nieustannym doskonaleniem się całej firmy (bądź wybranego procesu). Trzeba bowiem pamiętać, że nie sposób wyeliminować z procesów firmy wszystkich marnotrawstw; to jeszcze nikomu się nie udało. Powtórzymy zatem, że kluczem jest umiejętność dostrzegania marnotrawstwa i wprowadzania rozwiązań, które je usuwają. Bezustannie.

Wartość dodana

Jeśli istotą lean jest identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa, od czego więc należałoby zacząć analizę procesu? Menedżer udając się do gemba (z jap. miejsce, gdzie odbywa się proces), przeważnie skupia się na poszukiwaniu marnotrawstwa. Tymczasem warto szczególną uwagę zwrócić na wartość dodaną — to, co jest faktyczną wartością z perspektywy klienta. Należy rozstrzygnąć, co stanowi tę wartość. Całą resztę zaś uznać za… marnotrawstwo. Wartość dodana to te czynności, za które klient skłonny jest zapłacić.
Można marnotrawstwa podzielić wedle typów i dokładnie je opisać. Tutaj ograniczę się tylko do wyjaśnienia, iż występują one w dwóch podstawowych kategoriach: marnotrawstwa oczywiste oraz ukryte (mylnie przez niektórych nazywane czynnościami koniecznymi). Ale proponuję zacząć od zrozumienia, z czego w naszym biznesie klient ma korzyść i na czym mu zależy.
Każdy proces, najprościej rzecz ujmując, składa się z dwóch elementów: wartości dodanej i marnotrawstwa, czyli z tego, za co klient chce zapłacić i z tego, czego nie potrzebuje w ogóle. Mając tę wiedzę i perspektywę klienta, możemy powiedzieć, że proces to wszystkie działania podejmowane w celu realizacji zamówienia – niezależnie czy chodzi o produkcję czy usługi.

partnerem-merytorycznym2

Efektywność procesu

Zyskujemy ją eliminując marnotrawstwa, a czas który dotąd zajmowały, wypełnia się dostarczaniem wartości dodanej. Jak tę efektywność obliczyć? Za pomocą prostego wzoru:

Ep (efektywność procesu) = Wd (wartość dodana) / Lt (lead time) x 100%

Najłatwiej wyjaśnić rolę lead time’u oraz pomiar efektywności na przykładzie praktycznym. Wyobraźmy sobie, że klient zamawia u nas napisanie na tablicy wyrazu „lean”. Mierzymy proces. Podchodzimy do tablicy, sięgamy po pisak, ściągamy zatyczkę, piszemy, zamykamy i odkładamy pisak, wracamy na miejsce. Mamy cały cykl w procesie. Załóżmy, że trwał on 30 sekund. Teraz możemy wyliczyć jego efektywność za pomocą powyższego wzoru, gdzie wartością dodaną będzie czas pisania na tablicy (to zamówił do nas klient), a lead time to czas trwania całego procesu (od ruszenia do tablicy do odejścia na miejsce). W całym cyklu, trwającym 30 sekund, pisaliśmy przez 5 sekund. Zatem:

Ep = 5 s / 30 s x 100% = 0,17 x 100% = 17%

Efektywność tego procesu wyniosła 17%. Taki odsetek czasu, jaki zajmuje cały proces, poświęciliśmy na dostarczanie klientowi wartości (tego, co zamówił). Reszta to marnotrawstwo. Łatwo więc zauważyć, że:
niewielką część stanowiła wartość dodana (niespełna jedna piąta);
dużą rolę w efektywności odgrywa lead time (czas przetwarzania — od zamówienia do dostarczenia klientowi produktu bądź usługi).

Procesy biznesowe

Zwróćmy uwagę, że proces to szereg czynności, które zmierzają do realizacji zadania (wykonania zlecenia na rzecz klienta). Jeśli spojrzymy na procesy biznesowe we własnej organizacji z perspektywy klienta, przekonamy się, że wartość dodaną stanowi mniejszość (biorąc pod uwagę lead time, cały czas przetwarzania). Zatem kluczem do wygrywania na rynku nie jest usprawnianie tego, co wykonujemy przez krótki czas, lecz eliminacja pozostałych czynności (marnotrawstw właśnie!). To oczywiście bardzo trudne, choćby z tego względu, że może wiązać się z burzeniem dotychczasowego status quo, procesów, które może przez lata jakoś się sprawdzały.

Eliminacja marnotrawstwa

Wróćmy na chwilę do wcześniejszego przykładu. Wyobraźmy sobie, że stoję przy tablicy, eliminuję więc dojście do tablicy i odejście od niej. Powtarzamy proces, który teraz trwa nie 30, lecz 16 sekund. Efektywność wtedy wyniesie:

Ep = 5 s / 16 s x 100% = 0,3 x 100% = 30%

Zauważmy, jak mocno wzrosła efektywność całego procesu. Już prawie jedną trzecią całego cyklu poświęcamy na dostarczanie wartości dodanej. Wynika z tego, że z pewnością nie powinniśmy się skupiać na uwagach skierowanych do pracownika, aby pracował szybciej. Wręcz przeciwnie, mamy mu zapewnić warunki, aby płynnie mógł realizować zadanie (skupiać się na dostarczaniu wartości dodanej). Innymi, słowy — chodzi o zdrowy rozsądek, który utożsamiam z myśleniem o lean.

Pamiętajmy, że w niskiej efektywności nie ma winy pracownika. Działa on bowiem wedle ustalonych reguł i procedur; jest zmuszony do odrywania się od wykonywanej czynności kilkadziesiąt a nawet kilkaset razy w ciągu 8-godzinnego czasu pracy. Moje doświadczenia z lean potwierdzają, że w każdym procesie wartość dodaną stanowi mniej niż 5% wszystkich czynności procesowych. Trudno w to uwierzyć, ale to prawda. Zanim zaczniemy szukać marnotrawstw w procesie, należy dokładnie zdefiniować wartość dodaną. To, za co klient płaci. Niewielu to potrafi, naprawdę. Powiedziałbym nawet, że problem ten jest kolejną z największych patologii zarządzania. Zazwyczaj zgadujemy, opieramy się na sugestiach, opiniach. Zamiast zapytać klienta, jak wyobraża sobie proces dostarczania wartości.
Zwróćmy uwagę na coś jeszcze, co wynika z przytoczonego przykładu. Zawsze chodzi o czas – nie tempo pracy, lecz marnowanie go na te czynności, za które klient nie chce płacić. Wygrywać będą więc te firmy, które eliminując marnotrawstwa, zyskają zdolność do maksymalnego skracania lead time’u – okresu czasu między zamówieniem a jego realizacją.

— Radosław Drzewiecki

Autor jest partnerem zarządzającym firmy Leanpassion

Artykuł ukazał się w czasopiśmie Przemysł Farmaceutyczny

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo