Na polskim rynku można znaleźć coraz więcej przykładów eksperymentowania, a nawet udanych transformacji w usługach. Transport i logistyka mogą być dobrym wzorcem. O doświadczeniach z lean rozmawiamy z Kingą Lewicką, menedżerem ds. doskonalenia biznesu w spółce Raben Logistics Polska.

 

 

 


Czy można wskazać konkretne procesy zachodzące w firmie logistycznej, które szczególnie wymagają transformacji?

Żyjemy w czasach permanentnych przekształceń i modyfikacji. Zmienia się rynek, oczekiwania klientów, codziennie pojawiają się nowe potrzeby. Co najmniej równolegle z nimi powinny ewoluować — poprzez doskonalenie i innowacyjne rozwiązania — procesy w logistyce. Tak, aby wciąż dostarczały wartość klientom, zapewniały efektywność kosztową i wysoką jakość. Dlatego Lean Logistics świetnie sprawdza się w każdym z segmentów biznesowych, zarówno w logistyce kontraktowej (procesy magazynowania, VAS, e-commerce), jak i na przykład road network (m.in. transport krajowy, międzynarodowy).

Wciąż panuje jednak przekonanie, że lean jest doskonałym rozwiązaniem adresowanym do produkcji. Jakie jest podejście do lean w państwa organizacji?

Bez wątpienia Lean Management sprawdza się w usługach. Tam spojrzenie na proces z punktu widzenia wartości dodanej dla klienta jest podstawą biznesu. W naszej firmie Lean Management definiujemy jako sposób zarządzania koncentrujący się na dostarczaniu klientom wewnętrznym i zewnętrznym oczekiwanych wartości poprzez eliminację marnotrawstw, budowanie innowacyjnych rozwiązań i ciągłe doskonalenie. Mechanizmy i narzędzia lean wykorzystywane w usługach są częściowo podobne do tych stosowanych w produkcji. My korzystamy z analizy zarządzania strumieniem wartości, istotny jest przepływ, identyfikacja i zarządzanie wąskimi gardłami, praca standaryzowana, zarządzanie wizualne, przeciwdziałanie błędom.

Od kiedy Raben praktykuje rozwiązania lean, i czy można z tej perspektywy mówić o jakichś efektach?

Doskonalenie w firmie Raben zawsze odgrywało kluczową rolę. W Raben Logistics Polska swoją podróż lean rozpoczęliśmy w 2015 roku w zdefiniowanych obszarach pilotażowych. W ramach Grupy Raben prowadzimy Program Doskonalenia „Better every day”, który jest unikalny dla naszej firmy oraz dopasowany do specyfiki i potrzeb klientów. Współpracujemy z odbiorcami usług podczas analiz przepływu strumienia wartości (Value Stream Mapping, Makigs).

Co to oznacza w praktyce?

W każdym podejmowanym działaniu bardzo istotna jest dla nas perspektywa klienta zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego. Mamy pierwsze doświadczenia w ramach odpraw tablicowych (white board meetings) zarówno w obszarach magazynowych, jak i biurowych, a także  warsztatach doskonalących (Kaizen). Efekty są wielowymiarowe — widoczne w rozwoju kompetencji i zaangażowania pracowników, poprawie efektywności i elastyczności procesów, rozwoju serwisu logistycznego.

Jedną z częstych barier, które utrudniają firmie stawanie się lean, jest opór, strach przed zmianą. Pracownicy niechętnie podchodzą do zmian, ponieważ są przyzwyczajeni do dotychczasowych procesów, rozwiązań nieraz wypracowanych przez lata. Jak jest w państwa przypadku? Mam na myśli rolę, jaką odgrywa w organizacji komunikacja wewnętrzna.

Myślę, że właściwa komunikacja i zaangażowanie całego managementu pozwalają przejść przez zmianę w wielu sytuacjach nawet z pominięciem fazy oporu. Jeżeli budowane rozwiązania i zmiany wynikają z potrzeb, ”oddolnej” inicjatywy, zmiany są skonsultowane, komunikacja jest właściwa i skuteczna — wówczas buduje się koalicja „aprobująca” zmianę. Bardzo ważnym słowem jest „testowanie”. Sprawdźmy, spróbujmy, doświadczmy i wyciągnijmy wnioski, czy wprowadzona zmiana jest właściwa. Partnerska komunikacja, szacunek i zaangażowanie managementu są dla nas kluczowymi czynnikami sukcesu. Budując kulturę Lean Management kładziemy na te elementy bardzo duży nacisk.

Czy zgodzi się pani, że o lean można mówić w kategoriach strategicznych — a więc rozwiązań, które realnie wnoszą przewagę konkurencyjną na rynku?

Zdecydowanie tak. Lean daje możliwość budowania przewagi konkurencyjnej opartej na kulturze organizacyjnej firmy w połączeniu z efektywnością procesową. Współpraca z klientem w „duchu lean” jest oparta na zrozumieniu, czym dla klienta jest wartość dodana. Daje to przestrzeń do zdefiniowania potrzeb, wymiany know how. Współpraca oparta jest na wspólnych celach, pomysłach i rozwiązaniach typu wygrana — wygrana, kwestie transakcyjne stają się drugoplanowe.
Zdefiniowanie, czym jest wartość dla klienta, zrozumienie procesu end — end w połączeniu z organizacją otwartą na zmiany, budującą innowacyjne rozwiązania, „przyzwyczajoną” do szybkich i stałych cyklów zmian, nawykowego doskonalenia procesów, posiadającą sprawne mechanizmy komunikacji, świadomą swoich procesów buduje przewagę konkurencyjną.

Czy rozwiązania na polskim rynku, wprowadzają bądź testują państwo na innych rynkach? A może inspiracja miała źródło zagranicą i sprawdziła się w Polsce?

Program „Better every day”, o którym mówiłam, i w ramach którego budujemy kulturę Lean Management, obejmuje swoim zakresem całą Grupę Raben. Podejmowane działania są na różnym etapie zaawansowania. W ramach Grupy dzielimy się dobrymi praktykami. W Polsce  program „Better every day” jest realizowany w ramach wszystkich spółek, Raben Logistics Polska, Fresh Logistics i Raben Transport.

— rozmawiał Krzysztof Ratnicyn

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze