Jak wypracowywać innowacje w organizacji — to jeden z najgorętszych tematów współczesności. Czy powinniśmy inspirować się wyłącznie twórcami Apple’a, Google’a, Tesli czy Amazona? Niekoniecznie, ale oryginalne rozwiązania wymagają od liderów równie odważnych postaw.

Przykłady najbardziej błyskotliwych karier mogą sugerować, że świat — również biznesu — należy do wąskiego grona wizjonerów. Steve Jobs mawiał, że wie lepiej, czego potrzebują klienci, i kiedy im zaproponuje się te rozwiązania, zrozumieją, na co czekali. Ale przecież i on często się mylił i popełniał błędy. Co więcej, niekiedy wielkim wysiłkiem ściągał do Apple’a doświadczonych menedżerów i liderów (— czytaj: Walter Issacson, Steve Jobs). Podobnie zresztą jak twórca SpaceX i Tesli, ogarnięty chęcią podboju przestrzeni kosmicznej i tworzenia aut napędzanych energią elektryczną (— czytaj: Ashlee Vance, Elon Musk). Jednak to nie najbardziej spektakularne przykłady ikon biznesu i popkultury dają obraz rzeczywistych mechanizmów tworzenia innowacji.

W ogromie idei

Adam Grant, profesor zarządzania i psychologii w Uniwersytecie Pensylwanii, w niedawno opublikowanej rozmowie z Rikiem Kirklandem (nowojorskie biuro McKinsey Publishing) wskazuje na postawy, które sprawdzają się jako źródła oryginalnych rozwiązań w biznesie. Jak pewnie większość z nas, również Grant przekonany był, iż najwybitniejsi w historii twórcy — muzycy, malarze, architekci, naukowcy — skupieni byli na jednej, wielkiej idei, którą próbowali rozgryźć i rozwinąć. Badania jednak wskazują na coś zupełnie innego. Do największych odkryć można dojść wówczas, kiedy bierze się pod uwagę wiele różnorodnych pomysłów. Zdaniem prof. Granta, liderzy powinni zatem tworzyć wokół siebie środowisko, które zapewni pojawianie się mnóstwa oryginalnych idei, zakładając jednak z góry, że większość nie sprawdzi się w praktyce. Takie podejście potwierdza zresztą świat start upów (co najmniej 80% firm na wczesnym etapie kończy swoją historię na pomyśle, który nie wytrzymał próby praktyki rynkowej). Z ogromu idei zawsze można wyłowić prawdziwą perełkę. Ale jak takie twórcze środowisko stworzyć?

Wycieczka do cyrku

Liderzy przeważnie konfrontują oryginalne pomysły dotyczące produktu bądź usługi z menedżerami. To oni przecież znają procesy obowiązujące w firmie oraz rynek na którym funkcjonują. Prof. Adam Grant uważa, że to błąd. Podobnie zresztą jak konfrontowanie pomysłu z samym sobą (brak dystansu; względy emocjonalne i przywiązanie do własnych idei nie pozwalają na chłodną ocenę). Menedżerowie zaś nowy pomysł porównują z tym, z czym mieli do czynienia dotychczas. Zwykle reagują więc niedowierzaniem, oporem wobec zmian; negatywna postawa jest normą, i łatwo gasi nowatorskie projekty zanim podda się je gruntownej ocenie i eksperymentom. „Jako autor pomysłu masz nastawienie zbyt pozytywne. Twoi menedżerowie z kolei, nadto negatywne” — wyjaśnia Grant. Z kim więc zderzyć twórczą ideę, aby przekonać się o jej wartości? Z kimś równie kreatywnym. „Harry Potter” nim stał się wielkim hitem sprzedażowym, był przez wydawców odrzucany. Z powodu stereotypowego podejścia do rynku i nowego pomysłu (postawa menedżerów) — bo kto kupi kilkusetstronicowy tom adresowany do dzieci? Do tej pory sprawdzało się przecież coś zgoła innego (menedżer myśli: wydajemy z powodzeniem odmienne formy literackie).
Justin Berg, profesor Stanford Graduate School of Business, przyjrzał się — na potrzeby biznesu — działalności takiej organizacji, w której niemal wszyscy są twórcami. Badania Cirque du Soleil potwierdziły tezę, którą przytacza Adam Grant. Okazało się, że artyści cyrku nie potrafili konstruktywnie ocenić swoich występów zarejestrowanych kamerą (zbyt osobiste podejście), ale znakomicie sprawdzili się w roli recenzentów innych występujących w cyrku. Kiedy oceniali siebie nawzajem, studzili emocje, sięgali po własne doświadczenia i wrażliwość.

Jak zatem wskrzeszać kreatywne rozwiązania w organizacji? W pierwszym kroku lider musi przyjąć postawę otwartości na cały ogrom różnych pomysłów. Zapewnić środowisko, w którym te pomysły będą się rodzić. Po drugie, wypracować model wstępnej ich weryfikacji, odsiewania ziarna od plew. Mogą, a nawet powinni dokonywać tego menedżerowanie. Pod jednym jednak warunkiem: że sami sprawdzili się w boju dostarczając oryginalnych rozwiązań i poddając je pod wspólny osąd. Innymi słowy, lider musi otaczać się kreatywnymi menedżerami (którym dano szansę się wykazać) i stworzyć możliwość wzajemnej oceny nowych rozwiązań. Niektóre z nich mogą okazać się znakomite! „Zanim twój menedżer oceni czyjś pomysł, musi dostarczyć choć jeden własny” — radzi Grant.

Inaczej niż inni

Jak na kreatywną sferę życia przystało, nowe pomysły należy przyjąć z otwartością. Rosabeth Moss Kanter, profesor zarządzania z Harvard Business School (— czytaj: Innovation: The classic traps), zwraca uwagę na najczęściej powtarzane błędy w procesie tworzenia innowacji:
— odrzucanie szans wydających się na pierwszy rzut oka zbyt skromnymi (np. nieadekwatnymi do skali biznesu)
— przyjęcie założenia, że liczą się wyłącznie innowacyjne produkty, nie zaś usługi (np. dodatkowe) oraz udoskonalanie procesów
— przyjęcie zasady, że najlepiej wdrażać dużą ilość przeciętnych udoskonaleń (modyfikacji), które w rezultacie wywołują chaos, dezinformację klientów, a także pogłębiają złożoność procesów wewnątrz organizacji.

Prof. Kanter podkreśla, że równie poważnym błędem jest stosowanie identycznych procedur (sztywnych, dotyczących np. wyceny i testów). Tłumi bowiem innowacyjne myślenie pracowników. Podobnie jak wynagradzanie menedżerów wyłącznie za realizację precyzyjnie opracowanych i zatwierdzonych planów. Takie podejście hamuje kreatywność i zniechęca do eksperymentów. Profesor z Harvard Business School równie często zauważa problem silosów — dzielenie organizacji na struktury, które zajmują się dotychczasowymi procesami oraz tymi, którym dane jest tworzenie innowacji. Ten sam problem (silosy) stoi na drodze transformacji organizacji w kierunku lean. Poza tym, liderzy niesłusznie dzielą ludzi na innowatorów i realizatorów (uczestników „tradycyjnych” procesów). Podobnie jak w przypadku transformacji — zespół zadaniowy nie zastąpi postaw wszystkich pracowników, nie zmieni ich świadomości i zaangażowania.

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo