Wiele organizacji nigdy nie stanie się lean, bo popełnia błędy już na samym początku swojej drogi.

Kiedy zarząd firmy podejmie decyzję, że chce „stać się” lean, przeważnie zaczyna od wyznaczenia odpowiedzialnej za ten proces osoby. Mianuje więc z własnych zasobów bądź zewnętrznej rekrutacji menedżera ds. lean. Albo, równie często, powołuje do życia cały zespół dedykowany ds. lean. Tymczasem, nie tędy droga. I to z wielu powodów. Warto zwrócić uwagę na dwa podstawowe argumenty.

Po pierwsze, lean wymaga działań bezpośrednio w miejscu, gdzie zachodzą procesy (jap. gemba).

Po drugie zaś, lean wymaga zaangażowania w proces wszystkich pracowników, nie zaś dedykowanego zespołu. Co więcej, menedżer ds. lean — jeśli podejdzie do zadania szablonowo — wyrządzi znacznie więcej krzywdy organizacji, niż pożytku. Nie mówiąc już o zniweczeniu całego zamysłu o „stawaniu się” lean.

sprawdzam

Oddelegowany do zadania menedżer czy też cały zespół zadaniowy, z pewnością otrzymają własne biuro, i tam będą wypracowywać rozwiązania. Planować cele, a następnie próbować je wdrażać. Zapewne też zechcą przybliżyć pracownikom idee lean, więc przygotują szereg szkoleń. Zaznaczmy, że niekiedy firmy rozpoczynają swoją przygodę z lean od programu pilotażowego. Obejmuje on tylko jeden z działów, część produkcji etc. Po kilku miesiącach szacuje się efekty i wnioskuje — czy objąć procesem całą organizację. Szkolenie, choćby najlepiej przygotowane i kompleksowe, nie sprawi, że pracownicy zaczną myśleć w kategoriach lean. Być może „zapalą się” do pomysłu. Ale będzie to typowy, krótkotrwały zryw. Wkrótce potem wszystko znów wróci do normy, czyli punktu wyjścia (starych nawyków). Szkolenie może zainspirować, ale zawsze będzie tylko momentem startowym. Pewnym ładunkiem teoretycznego wprowadzenia. Później zaś działania muszą przenieść się w miejsce, gdzie zachodzą procesy (np. produkcja), czyli do gemba (wg japońskiej terminologii lean). W praktyce oznacza to, że menedżer musi iść – dosłownie – na halę produkcyjną (bądź w inne miejsce, w którym proces zachodzi) i obserwować. Musi reagować na każde zgłoszenie ze strony pracownika, które będzie oznaczać identyfikację marnotrawstwa. Następnie, powinien wspólnie z podwładnym pochylić się nad problemem i spróbować wyeliminować marnotrawstwo.

Taki cykl, stale powtarzany, możemy uznać za „stawanie się” lean. Czego cykl ten jeszcze wymaga, aby sprawnie działał? Zaangażowania wszystkich pracowników. Innymi słowy, każdy z pracowników (w swoim zakresie) musi działać „na rzecz lean” (identyfikacja i eliminacja marnotrawstw). Niezbędna do tego jest powszechna wśród wszystkich pracowników świadomość co do misji – jednej, dobrze zdefiniowanej, wspólnej dla organizacji. Menedżer, będąc zaś w gemba, musi z pozycji mentora przekonywać pracownika co do wspólnych celów, a także – korzyści, jakie wnosi eliminując marnotrawstwo (wnosząc tym samym wartość dodaną dla klienta).

Warto świadomość tego, czym jest lean, skonfrontować z dość powszechną praktyką. Otóż menedżer ds. lean czy cały dedykowany zespół, mają zwyczaj udawać się w miejsce, gdzie przebiega proces, i ingerować w niego, „poszukując” marnotrawstw („wdrażając” usprawnienia). Łatwo sobie wyobrazić liczne konflikty, jakie rodzi taka postawa. Szef produkcji nie zechce skupić się na lean, jeśli zagrozi to ciągłości procesów. Zawsze, mając wybór, postawi na realizację „własnego” zadania (czyli dowiezienia wyników). Należy zatem pamiętać, że kluczem do powodzenia nie jest sprawny menedżer ds. lean bądź dedykowany zespół. Ich rolą może być wsparcie i inspiracja. Ale „stawanie się” lean to zadanie, które spoczywa de facto na całej organizacji. Na każdym z pracowników.

Refleksja: Jak często uczestniczysz w szkoleniach, które trwale (skutecznie) inspirują cię do zmiany (np. nawyków) albo poszukiwania nowej wiedzy, doświadczeń etc.?

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo