O robotach — coraz bardziej złożonych maszynach wykorzystywanych w produkcji — przeważnie mówi się w kontekście odbierania ludziom pracy. Czy wkrótce zostaniemy zastąpieni przez maszyny? A może ich zadania sprowadzają się do wspierania naszych działań? Jak jest naprawdę, mówi Krzysztof Sławiński, dyrektor produkcji w firmie ASSA ABLOY Mercor Doors.

slawinski Krzysztof Sławiński

W jaki sposób roboty mają poprawiać procesy produkcyjne?

Mogą odciążać ludzi w szeregu czynności, a tym samym przyczyniać się do usprawniania procesów.

Wydaje się, że właśnie z tego powodu budzą obawy pracowników. Mogą zastąpić ludzi, bo są bardziej niezawodne…

Wyobrażenie wielu ludzi na temat wykorzystania robotów sprowadza się do myślenia, że maszyna w odróżnieniu od człowieka, nie skarży się na warunki pracy, może stale pracować w trybie trzyzmianowym, nie korzysta z urlopów ani zwolnień lekarskich. Jest również tańsza, bo wiąże się z jednorazowym wydatkiem — mam na myśli zakup i wdrożenie — oraz kosztami serwisowymi; nie wymaga działań motywujących i zwiększających zaangażowanie. Tymczasem rzeczywistość jest bardziej złożona. Robot nie myśli twórczo, nie uczy się i nie wyciąga wniosków. Wykonuje zadania zaprogramowane przez człowieka, w wąskim zakresie i doskonale sprawdza się w przypadku czynności powtarzalnych oraz męczących i czasochłonnych w przypadku pracy ludzkiej.

Czy tak jest faktycznie, w praktyce?

Od dziesięciu lat mam do czynienia z wdrażaniem aplikacji opartych na pracy robota. Nie mam co do tego wątpliwości — one nie zagrażają ludziom, lecz ich wspierają. W dojrzałych organizacjach robot przejmuje w procesie te zadania, którym towarzyszą czynniki szkodliwe dla organizmu ludzkiego, takie jak hałas, pył, przenoszenie ciężkich elementów, prace wymagające dużego wysiłku fizycznego.

Opór ludzi jest czymś naturalnym, i towarzyszy właściwie każdej zmianie w organizacji. Niezależnie czy chodzi o produkcję, czy usługi. Jak udaje się Panu przezwyciężyć ten problem?

Wdrożenie do procesu produkcji aplikacji opartej na pracy robota wymaga takiego samego podejścia jak w przypadku budowania kultury lean.

Zatem doświadczenia z lean mogą sprawdzić się w przypadku zmiany polegającej na robotyzacji procesów produkcji?

Jak najbardziej. Mam kilkunastoletnie doświadczenie w budowaniu kultury lean w firmach produkcyjnych. Zaryzykowałbym stwierdzeniem, że nie ma innej drogi niż lean, aby sprawnie przeprowadzić tego rodzaju zmianę — wdrożenie aplikacji opartej na pracy robotów. Każda zmiana rzeczywiście powoduje napięcia, dlatego też tak ważny jest aspekt kulturowy takiego procesu. Zbudowanie właściwych warunków towarzyszących zmianie jest kluczowe i przekłada się na sprawność wdrożenia.

Jak to wygląda w realiach produkcyjnych?

Pierwsze wdrożenie aplikacji opartej na pracy robota zajęło naszej organizacji około pół roku. Kolejne, już tylko 2-3 miesiące. Dzięki wcześniejszym doświadczeniom i wnioskom z nich płynących. Okazało się bowiem, że zastosowanie reguł budowania kultury lean znakomicie sprawdza się w przypadku wdrażania do procesu pracy robota.

Wracając na chwilę do oporów ze strony ludzi, w czym one się wyrażają?

Zmiana niemal zawsze wywołuje takie postawy pracowników, które mają udowodnić, że „mieli rację”, że roboty są zawodne, nie sprawdzą się, skomplikują proces. Wystarczy, że na etapie wdrożenia coś pójdzie nie tak, już słychać „a nie mówiłem?”. A przecież problemy i stałe eliminowanie błędów jest czymś oczywistym, zwłaszcza kiedy mamy do czynienia ze złożonymi procesami.
Dlatego też budowanie właściwej kultury — tożsamej z kulturą lean — jest jedynym rozwiązaniem minimalizującym negatywne skutki zmiany. Pracownicy świadomi, że robot ma wspierać ich pracę, nie zaś eliminować, chętnie angażują się w identyfikację i eliminację marnotrawstw, proponując i wprowadzając optymalne rozwiązania. Rolą lidera w tym procesie jest inspirować pracowników do takich postaw. Zatem menedżer czy też kierownik działu powinien stać się liderem, przywódcą. Kimś, kto będzie wspierać pracowników, wyjaśniać, motywować.

Jaką rolę odgrywają w tym pracownicy? W jaki sposób ich postawa ulega zmianie?

Zaangażowanie pracowników liniowych w zmianę jest niezbędne. Powinni przywyknąć do kwestionowania status quo, zgłaszania własnych uwag zmierzających do doskonalenia procesów. Lider, jak wspomniałem, powinien stworzyć warunki, w których pracownik ma wpływ na proces w którym uczestniczy. Musi więc nieustannie przekonywać pracowników, że nikt nie zna lepiej procesów, niż oni sami. Dlatego mogą wnieść najwięcej wartości do procesu, usprawniając go. Uzyskujemy dzięki temu optymalne wykorzystanie pracy robota i kooperacji z człowiekiem.

Odpowiedzialność spoczywająca na menedżerach jest ogromna, muszą przecież unikać sytuacji, w których dyskusja jest ucinana, wątpliwości gaszone w zarodku…

Najgorszą odpowiedzią menedżera na wątpliwości pracownika, jest powiedzenie, że zgłaszanie uwag nie należy do jego kompetencji albo, że „inni, mądrzejsi myśleli nad tym”. Menedżer z pozycji lidera powinien zachęcać pracownika do zgłaszania wątpliwości, uwag oraz poszukiwania rozwiązań. Takie podejście zupełnie zmienia postawy pracowników — buduje kulturę lean, w której wszyscy pracownicy zaangażowani są w identyfikację i eliminację marnotrawstw.

— rozmawiał Krzysztof Ratnicyn


partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze