Większość organizacji planujących transformację, poszukuje właściwych narzędzi wspierających ten proces. Niewiele z nich wie, że sięgnięcie po rozwiązania technologiczne oznacza konieczność zbudowania właściwej kultury organizacyjnej.

Niektóre z sektorów rynku są dziś skazane na cyfrowy zwrot; bez zaangażowania rozwiązań technologicznych we własny biznes, trudno będzie im bądź to utrzymać pozycję rynkową, bądź zapewnić sobie trwałe wzrosty. To oczywiście jeden z szeregu warunków, choć bardzo istotny. Niemniej, świadomość co do roli technologii i zakresu inwestycji w cyfryzację wciąż jest niska. Przyczyn tego stanu rzeczy jest wiele — od świadomości liderów, minimalnego wpływu szefa IT na strategię, po postawy pracowników (zwłaszcza tych firmach, gdzie dominują wieloletni pracownicy przyzwyczajeni do dotychczasowych reguł i „analogowych” procesów). Nie bez znaczenie pozostaje też fakt, że technologie postrzegane są niekiedy jako nakłady inwestycyjne i cel sam w sobie. Tymczasem są one tylko — bądź aż — środkiem do osiągania celów. Znakomitym wsparciem, ponieważ mają wpływ na procesy, optymalizując je, ułatwiając identyfikację błędów i strat, skracając czas oraz dostarczając wiedzę o własnych produktach, rynku i klientach.

Olbrzymia część tych firm, które przygotowują się do cyfrowego zwrotu zdaje sobie sprawę, że proces ten spotka się z szeregiem problemów. Z badań, które przeprowadził „MIT Sloan Management Review” wspólnie z Deloitte (Aligning the organization for its digital future, czerwiec 2016), wynika, że aż 90% tych organizacji świadoma jest zagrożeń związanych z wejściem w erę cyfrową. Ale niespełna połowa (44%) uważa, że jest na nie gotowa.

Wszystko zależy od ludzi

Doświadczenia wielu organizacji wskazują, że powołanie zespołu ds. digitalizacji czy zatrudnienie renomowanego eksperta nie rozwiązują problemu. Dużo ważniejszy jest „trening” wszystkich pracowników zaangażowanych w transformację (bezpośrednio bądź pośrednio, bo np. uzyskują nowe narzędzia pracy bądź źródła danych dotąd niedostępne).  Niemal każda znacząca zmiana wiąże się z oporem przynajmniej części ludzi. To nic nadzwyczajnego, większość woli stabilizację od rewolucji. Zwykle jesteśmy też przekonani wewnętrznie, że dotychczasowe rozwiązania znakomicie się sprawdzają, i nie ma potrzeby ich zmieniać — wywołując niepotrzebny chaos. Eksperci MIT Sloan w ogłoszonym właśnie opracowaniu zwracają więc szczególną uwagę na kulturę organizacyjną, od której zależy jakość pracy — poziom wykorzystania nowych rozwiązań IT czy minimalizowanie problemów i ich skutków. Oczywiście, pod warunkiem, że pracownicy otrzymają właściwe wsparcie ze strony liderów.

Kryteria sukcesu cyfrowej transformacji 



Raport Aligning the organization for its digital future definiuje pięć głównych rozwiązań, które mogą wesprzeć sprawną transformację. Wskazówki te powstały na bazie analizy zachowań dojrzałych organizacji, które mocno wspierają kulturę organizacyjną i stawiają na rozwój talentów swoich pracowników.

1. Rozwój kultury organizacyjnej jako świadomy wysiłek. Dojrzałe firmy doskonale zdają sobie sprawę, że warunki i reguły rządzące organizacją mają kluczowy wpływ na jej rozwój i adaptację nowych narzędzi technologicznych. W takich warunkach pracownicy znacznie chętniej wdrażają nowe narzędzia i samodzielnie poszukują najlepszych rozwiązań. Firmy te zatem stale kultywują wartości, dochowują wierności im i są otwarte na tworzenie jak najlepszych warunków do pracy. Zasady te obowiązują w prawie 80% dojrzałych firm, przy niespełna co czwartej (23%) organizacji na wczesnym etapie rozwoju.

2. Cyfrowy rozwój menedżerów. Dojrzałe firmy nie potrzebują ekspertów od IT, aby rozwijać się w tym kierunku. Stawiają na rozwój własnych talentów. Firmy, które dają możliwość rozwoju technologicznego liderom wyższego szczebla, znacznie sprawniej radzą sobie ze zmianą. Oznacza to, że osoby, które podejmują decyzje, wspierają pracowników i inspirują ich, sami muszą mieć możliwość rozwoju narzędzi IT. Jeśli są ich zwolennikami, doskonale sprawdzą się w roli ambasadora zmiany i mentora.

3. Inwestowanie w talenty. Podobna postawa dotyczy pracowników niższego szczebla. W dojrzałych firmach stawia się na rozwój ludzi pod kątem cyfrowych umiejętności i wiedzy. Takie zasady obowiązują w ponad 75% organizacji, przy zaledwie 14% tych firm, które nie są jeszcze technologicznie zaawansowane. Co istotne, wnosi to kolejne korzyści. Technologicznie dojrzałe firmy łatwiej przyciągają nowe talenty (71% firm deklaruje, że młodzi ludzie przychodzą do nich do pracy przede wszystkim ze względu na perspektywę własnego cyfrowego rozwoju). Taką umiejętność deklaruje tylko 10% na wczesnym etapie technologicznego zwrotu.

4. Rola miękkich umiejętności. Wiedza z zakresu IT wcale nie jest kluczowa w transformacji organizacji. Znacznie ważniejsze są inne cechy liderów i pracowników. Wiedza technologiczna jest najważniejsza dla 18% z nich. Istotniejsza jednak jest wizja transformacji (świadomość jej roli; 22%), umiejętność współpracy (22%), wizjonerstwo (20%).

5. Spójność cyfrowa. Powodzenie transformacji zależy od pewnej spójności działań i postaw. Ta jednorodność firmy obejmować powinna: ludzi, kulturę, strukturę organizacyjną i wyzwania biznesowe. Oznacza to, że strategia firmy musi zakładać ciągłą ewolucję rozwiązań technologicznych, a więc — czujność i wrażliwość na zmiany. Bez wszystkich tych składowych, znacznie trudniej uniknąć turbulencji i dokonać trwałej zmiany.

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze