Słysząc „Lean”, wielu przedsiębiorców od razu przywołuje skojarzenia związane z projektami, szkoleniami, narzędziami i wdrożeniami. Z pozoru wydaje się, że jest to właściwa droga do sukcesu. Niestety, to błąd, który większość popełnia na samym początku swojej przygody z Lean. Całą energię skupiają bowiem na zmianie procesów, używając „modnych” narzędzi – bez odpowiedniej refleksji – zaczynają tak naprawdę od końca…

Choć narzędzi jest do wyboru mnóstwo, rozpoczynanie od ich wdrożenia bez zrozumienia, dlaczego firma istnieje, bez refleksji strategicznej sprawia, że większość efektów „wdrożenia” zanika krótko po zakończeniu projektu.

Projekt zakończony to już się nie staramy

Podejście projektowe to jeden z mitów Lean, z którymi walczymy, uświadamiając, że stawianie się Lean jest niekończącą się przygodą. Dlaczego?

Podejście projektowe sprawia, że działania zostają zamknięte w konkretnych ramach czasowych „od – do”, a po ich realizacji dokonuje się oceny wyników, które następnie stają się wyznacznikiem sukcesu bądź porażki. Wdrożenie się kończy, a osiągnięte w ten sposób rezultaty trudno utrzymać. Tak szybko, jak się pojawiły, tak szybko znikają.

Powodów nietrwałości zmian jest jednak o wiele więcej.

Jeśli Lean zamkniemy w ramach projektu, pracownicy po jego zakończeniu bardzo szybko wrócą do „normalnej pracy”, a większość rzeczy wróci do stanu początkowego. Tylko nieliczni pozostaną włączeni w zmianę, a ewentualne jej utrzymanie będzie wymagało bardzo dużego wysiłku i nakładu pracy — najczęściej dedykowanych temu osób (to kolejny mitw stawanie się Lean powinni być zaangażowani WSZYSCY pracownicy). Jeśli tylko niektórzy będą zaangażowani w proces stawania się Lean organizacji, pozostali nie będą widzieli powodów, by doskonalić proces, którego „przypadkiem” stali się uczestnikami. Bez budowy świadomości i zaangażowania całej organizacji nie ma możliwości stworzenia tak bardzo potrzebnych nawyków identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa wśród ludzi.

baner-1v6

Lean nie powinien zajmować się zespół ds. Lean

Nierzadko, w celu usprawnienia działania organizacji, przeprowadzenia procesów a w końcu wdrożeniu zmian, w firmie powołuje się zespół projektowy. Takie działania są dużym błędem przedsiębiorstwa. Dedykowany zespół ds. Lean działa przecież bez konsultacji z pracownikami, a czasem nawet bez odwiedzania gemba. Ludzie nie wiedzą, co się dzieje za zamkniętymi drzwiami. A przecież wszyscy muszą znać misję, wizję i cele strategiczne firmy – tylko wtedy są w stanie zrozumieć, dlaczego mają coś robić, a przede wszystkim, czego dokładnie się od nich wymaga. Pracownicy powinni czuć, że mają wpływ na to, co robią, a w pierwszej kolejności być zaangażowani zarówno w konsensus, jak i wypracowywanie rozwiązań problemów. Nie mogą być one narzucane ani przez zespół ds. Lean, ani przez konsultantów zewnętrznych. To ludzie mają zdecydować, jak chcą pracować, jak chcą dostarczać wartość dodaną. To zwykle oni wiedzą, jak można najlepiej pracować i wpadają na najlepsze pomysły usprawnień.

Standardy przywództwa – nikt niczego się nie domyśla

Zaczynając od zarządu, kończąc na szeregowym pracowniku — to ludzie tworzą organizację i są jej kluczowym i najważniejszym zasobem. Kluczowe wyzwania bowiem związane są z ludźmi. Nie tylko pracownicy, ale także liderzy i zarząd często nie znają misji i wizji własnego przedsiębiorstwa! Często cele te rozumiane są przez poszczególne grupy niejednolicie. Brakuje jasnej komunikacji przebiegającej w obie strony. Nie dziwi więc, że zaangażowanie pracowników niższych szczebli jest tak słabe. Cała odpowiedzialność spoczywa na kadrze zarządzającej, która niejednokrotnie nie posiada wystarczających umiejętności i cech przywódczych, aby pełnić swoje role – brakuje standardów i narzędzi przywództwa. Jeśli zachowania liderów nie odzwierciedlają prawdziwego przywództwa, trudno wymagać od pracowników odpowiedniej postawy i zaangażowania.

Strategia Lean miarą sukcesu

Dla organizacji największym sukcesem, a jednocześnie i prawdziwym wyzwaniem, jest osiągnięcie trwałej przewagi nad konkurencją — zaangażowanie wszystkich w organizacji we wspólne wygrywanie. Każdy, każdego dnia zaangażowany jest w realizację strategii zgodnie ze swoją rolą, jednocześnie identyfikując i eliminując marnotrawstwo.

Ze strategią Lean mamy więc do czynienia, kiedy przedsiębiorstwo osiąga rezultaty, które określają pozytywne wyniki w następujących obszarach: wzrost, produktywność, zaangażowanie i rozwój (GEPD). Wzrost wynikać może tylko z bezpośredniego zaangażowania wszystkich pracowników w realizację misji i celów firmy oraz ciągłego rozwiązywania problemów. Prawdziwy i trwały sukces odnosi firma, w której wszyscy pracownicy w pierwszej kolejności skoncentrowani są na dostarczaniu wartości klientom i zaangażowani są w identyfikację oraz eliminację marnotrawstwa, następnie świadomie używając odpowiednich narzędzi i metod.

Pamiętajmy, narzędzia same w sobie nie są złe, wręcz przeciwnie – są pomocne, ale powinniśmy używać ich świadomie, sięgać po nie, dopiero gdy spojrzeliśmy na firmie ze strategicznej perspektywy i rozumiemy, po co i dlaczego chcemy ich używać. W innym wypadku zrobimy tak jak reszta – zaczniemy od tyłu…

baner-2

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo