Firma, która podejmuje się identyfikacji i eliminacji marnotrawstw, wchodzi w ciągły proces. Taki, który nigdy się nie skończy.

Jednym z najczęściej pojawiających się mitów dotyczących lean, jest przekonanie, że transformację tę należy traktować jak projekt. Może i ważny, ale kolejny. Zaplanowany, wdrożony, zrealizowany. Nic z tych rzeczy. Lean ma swój początek, ale nie ma końca. Bo nigdy też organizacja nie wyeliminuje wszystkich możliwych marnotrawstw. Nawet Toyota, stawiana za wzór, nie zdołała tego uzyskać. Nigdy też zapewne nie stawiała przed sobą takiego celu. Co kilka minut w Toyota kwestionuje się status quo. Zadaje się pytania. Podważa stan faktyczny. Poszukuje marnotrawstwa i rozwiązań służących jego wyeliminowaniu. Stale i w miejscu, gdzie procesy produkcji się odbywają (jap. gemba).

Nie projekt, lecz proces

Podejście do lean jak do projektu wiąże się z rozumieniem go jako zadanie do wdrożenia. Tymczasem lean nie jest projektem i nie można go wdrożyć. Lean bowiem stanowi proces ciągły (obejmujący głównie świadomość, postawę każdego z pracowników). Lean można się stawać, dążąc do ideału. Sama więc ścieżka — powtórzmy, że polegająca na identyfikowaniu i eliminowaniu marnotrawstw — jest nieustannym procesem stawania się lean.
Wyjątek może rzecz jasna stanowić program pilotażowy. Możemy bowiem wyobrazić sobie, że w jednym z działów (bądź jego części) realizuje się projekt lean i z pewnej perspektywy czasu, ocenia jego wyniki. Dobre rezultaty mogą zaś stanowić zachętę do myślenia o całej firmie w kontekście „szczupłej” organizacji.

Utrzymać zaangażowanie…

W przypadku wielu projektów, kiedy osiąga się w danym okresie czasu pewien wynik, organizacja wyciąga z wdrożenia wnioski bądź wraca do poprzednich praktyk. Nawyki pracownicze sprawiają, że przeważnie mamy do czynienia z tą drugą z sytuacji. Po krótkim „zrywie”, zachłyśnięciu się pomysłem, emocje i zapał gasną. Wracamy do wcześniejszego stanu. Projekt zakończono, podsumowano. Wraca codzienność. Właśnie dlatego stawanie się lean nie może być rozumiane jako projekt. Coś skończonego. Ważne bowiem, aby mieć świadomość, iż najtrudniejszym elementem jest utrzymać zaangażowanie całej organizacji w proces transformacji. Cała firma, bez wyjątku, musi być skupiona na realizacji celu. Każdy z pracowników w swoim zakresie.
To, co powinno szczególnie interesować menedżerów (a w konsekwencji i każdego z pracowników), to ciągły proces doskonalenia się. Tylko pozornie może to przypominać projekt, bo składa się z kilku etapów.

Nigdy się nie zatrzymuj

Z lean jest jak z dietą. Można osiągnąć szybki efekt, stosując jakąś dietę – cud. Co jednak, jeśli osiągnie się efekt i zarzuci dietę? Grozi nam efekt jojo. Smukła sylwetka to ciągle doskonalenie się, dążenie do celu, dbałość o szczegóły. Z lean jest identycznie. Każda organizacja to przeważnie złożony mechanizm. Składają się na nią między innymi procesy oraz ludzie. Stawanie się lean wymaga, aby każdy pracownik uczestniczył w tej misji. Inaczej całość nie zadziała, jak to zwykle w złożonym organizmie. Każdy element zależny jest od sprawności i odpowiedzialności pozostałych.

W tym miejscu należy podkreślić, że pracownik (realizujący misję lean) skupia się na dwóch czynnościach: pracy i myśleniu. Obie należy rozumieć jako proces ciągły. W praktyce wygląda to tak, że pracownik zgłasza potencjalne marnotrawstwo w trakcie swojej pracy. Podnosi rękę w górę (to oczywiście symboliczny gest, można to robić na różne sposoby). „Dziękuję ci za zgłoszenie problemu. Zastanówmy się, jak możemy go rozwiązać” — mówi lean menedżer podchodząc do pracownika. Tworzy to doskonałą relację mentorską, której sednem jest wspólne rozwiązywanie problemów. Właśnie dlatego menedżer musi być w miejscu, gdzie proces zachodzi. Ten zbiór czynności (powtarzalny) nazywa się cyklem doskonalenia. Nieustannym, rzecz jasna.
Refleksja: Jak często zdarzyło ci się w życiu uznać jakieś osiągnięcie za doskonałe, skończone (takie, które nie wymaga poprawy, udoskonalenia)?

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo