Jednym z głównych źródeł przewagi rynkowej Samsunga jest ciągłe doskonalenie produktów i rozwijanie innowacji. Lean oznacza tu dostosowywanie sprawdzonych na rynku rozwiązań do potrzeb wybranych grup klientów — zamiast tworzenia od podstaw osobnych, wąsko targetowanych produktów. Oszczędza się w ten sposób czas i zasoby oraz maksymalizuje zyski z potężnego zaplecza i doświadczeń organizacji. O tym podejściu rozmawiamy z Łukaszem Kosuniakiem, Enterprise Marketing Managerem w Samsung Electronics.

Co stanowi szczególną wartość dostarczaną klientom państwa marki?

Warto wsłuchiwać się w głosy samych konsumentów. My to robimy stale i bardzo dokładnie analizujemy. To ważny element budowania tej wartości. Z tej też perspektywy można wskazać dwie główne składowe wartości dostarczanej konsumentom. Po pierwsze, Samsung kojarzony jest z ciągłą innowacją, dynamiką. Klienci oczekują, że regularnie — co kilka miesięcy, a najlepiej tygodni — będziemy wprowadzać jakieś przełomowe rozwiązania.

Czy to w ogóle możliwe?

Myślę, że doświadczenia klientów oraz faktyczna oferta naszej marki, potwierdzają, że tak. To rzecz jasna niezwykle trudne wyzwanie. Ale potrafimy mu sprostać i cieszymy się, że klienci w ten właśnie sposób nas postrzegają. Otrzymują to, na czym im rzeczywiście zależy. Wierni klienci czekają na przełomowe rozwiązania. Potrafią wymieniać urządzenia naprawdę często, doceniając innowacje.

Co jeszcze stanowi o wartości dostarczanej klientom? Wspomniał pan o dwóch kluczowych czynnikach.

Poza ciągłą innowacją — jest to emocjonalny związek z naszymi produktami. Sądzę, że wynikający w dużej mierze z designu, jaki proponujemy. Dotyczy to już nie tylko osób korzystających z naszych smartfonów, ale na przykład telewizorów. Ciekawe z tej perspektywy są badania, które biorą pod uwagę jedynie dwa parametry: „brand exclusive” i „brand inclusive”. A więc — wyłączność i wyróżnienie kontra marka, która „ma otwarte ramiona”, jest przyjazna, chętnie przyciąga do siebie. My jesteśmy kojarzeni z tym drugim spojrzeniem — jako zapraszający, wciągający do swojego grona szerszą grupę osób. Jako marka, która dla każdego ma coś interesującego do zaoferowania.

Jednocześnie, nie należy chyba tego mylić z masowością?

Nie. Zresztą, stanie się taką marką „otwartą”, jest niezwykle trudne do uzyskania. Pozycjonować się jako „premium”, dla bogatych, dla wąskiego grona, jest w istocie łatwe do spełnienia. Dużo trudniej stać się trwale firmą, która oferuje dobre, unikalne produkty, a zarazem otwarta jest na szersze grupy konsumentów.

Dlaczego?

Ponieważ oznacza zbudowanie i utrzymanie emocjonalnych relacji z bardzo różnorodnymi kategoriami klientów. Z jednej strony mamy wśród wiernych klientów nastolatków, z drugiej zaś ludzi biznesu albo osoby dojrzałe, chwalące sobie łatwość obsługi urządzenia.
Te dwa atrybuty — innowacyjność i otwartość — są najbardziej cenione i utożsamiane z Samsungiem. Z nimi kojarzą się produkty stojące za marką.

Co w takim razie jest źródłem innowacji państwa produktów? Zarysować ideę to jedno, a prowadzić badania i rozwijać produkt — drugie… Nie mówiąc już o wprowadzeniu na rynek.

Trzeba pamiętać, że Samsung to firma, która produkuje nie tylko elektronikę konsumencką. Tworzymy grupę przeszło 80 różnych firm, wytwarzających właściwie wszystko — od budowy okrętów i dróg, po operowanie szpitalami czy centrami rozrywki. Działamy w mnóstwie sektorów, od zbrojeniowego i ochrony do farmaceutyki i medycyny. W praktyce oznacza to potężną sieć biznesów, które nawzajem mogą wymieniać się różnego rodzaju informacjami. Wspierać się doświadczeniem, know how, narzędziami i rozwiązaniami. Jeśli więc rozwijamy na przykład rynek smart watches, to za tymi urządzaniami stoi nie tylko technologia Samsung Electronics, lecz również kilkadziesiąt lat doświadczeń w segmencie medycznym całej grupy. W naszych zegarkach znajduje się miernik pulsu, zminiaturyzowany na niespotykaną dotąd skalę. W smart watchu umieszczono diodę, która przepuszcza światło przez skórkę nadgarstka i analizuje dane wyciągając pewne wnioski, na przykład w postaci właściwego odczytu pulsu. Ale to również oznacza, że przez ponad trzydzieści lat naukowcy Samsunga pracowali nad tymi rozwiązaniami, a część z tych doświadczeń — zastosowano w smart watchu.
Chcę przez to powiedzieć, że niezwykłą przewagę rynkową buduje tak szeroka grupa spółek, która sieciowo dokonuje wspomnianej już wymiany myśli.

Innowacyjność często oznacza możliwość szybkiego dostosowania usługi bądź produktu pod unikalne potrzeby danej grupy konsumentów. Znacznie rzadziej to marka sama z siebie proponuje innowację, zakładając, że wie lepiej, czego potrzebuje odbiorca. Raczej poszukuje takich rozwiązań, które w danym momencie są w sferze marzeń klienta.

Samsung Electronics produkuje szereg urządzeń biznesowych, a więc dopasowanych do potrzeb dość wąskiej i dodajmy — wymagającej — grupy. Nasze podejście do tej kategorii produktów również opiera się na unikalnym rozwiązaniu. Otóż do urządzenia konsumenckiego dołączamy, na przykład, specjalne oprogramowanie umożliwiające zabezpieczenie danych. Samsung Knox umożliwia podział smartfona na dwie bądź więcej części. Jedna może być prywatna, na której użytkownik instaluje przeróżne aplikacje, czasem zdarza się, że złośliwe. Druga część może być profesjonalna, na którą bezpośredni wpływ ma administrator. W niej, w tak zwanym „kontenerze”, przechowuje się dane poufne, wszystko co ma znaczenie biznesowe. Aplikacja złośliwa pobrana na część prywatną, nigdy nie przeniknie do służbowej partycji, tej zabezpieczonej. Jeśli urządzenie trafi w niepowołane ręce, nie ma szans aby ktoś obcy uzyskał dostęp do części firmowej. Obejmują ją bowiem dodatkowe, specjalne zabezpieczenia i bardzo silne szyfrowanie. Wbudowany w to urządzenie moduł sprawia też, że nawet gdyby ktoś podłączył do smartfona program deszyfrujący, smartfon wykryje próbę ingerencji i wypali fizycznie tę część pamięci, która odpowiada za uruchomienie systemu. To oczywiście zło konieczne, jednak chodzi o maksymalne zabezpieczenie zasobów. Można też zdalnie usunąć dane bądź przesłać je na serwer. Mówię o tym dlatego, że nasze rozwiązania — naprawdę unikalne — dedykowane biznesowi i przeróżnym służbom, są szczególnie przez te grupy cenione. To przykład innowacji, która stanowi odpowiedź na konkretną potrzebę użytkownika. A samo urządzenie pod względem wzornictwa czy obsługi, jest identyczne do tych, które oferujemy w sprzedaży detalicznej. Wszystko dlatego, że nasze doświadczenia wskazują, iż użytkownik biznesowy chce korzystać z tych samych urządzeń zarówno służbowo, jak i prywatnie. Z tych rozwiązań, do których już zyskał zaufanie i do których się przyzwyczaił. To jedna z koncepcji naszej organizacji, aby nie tworzyć specjalistycznych urządzeń biznesowych, lecz istniejące — takie które zyskały zaufanie klientów — dostosowywać w innowacyjny sposób do potrzeb wybranych grup odbiorców. Przykład BlackBerry jest bardzo pouczający. Marka skupiła się na rozwiązaniach biznesowych, zapominając jednakowoż o innowacji i stałym doskonaleniu oferty. Klienci biznesowi także mają podejście emocjonalne do urządzeń z których korzystają, choć może wydaje się to nieoczywiste.

Producent w ten sposób zyskuje też czas i zasoby…

Tak, to podejście lean w czystej postaci. Nie budujemy dodatkowych, zbędnych jak się okazuje, procesów służących tworzeniu koncepcji, a później produkcji osobnych, dedykowanych linii urządzeń. Sięgamy po dotychczasowe zasoby i wykorzystujemy je w maksymalnym zakresie. Stale poszukując i innowacji, i efektywności. Obserwujemy wybrany produkt na rynku konsumenckim. Jeśli doskonale sobie radzi i biznes zaczyna się nim interesować — szybko tworzony jest zestaw narzędzi, który będzie przedstawicieli biznesu wspierać w codziennej pracy. Istotą podejścia lean jest więc maksyma: obserwuj i adaptuj. Dostrzeż zmianę, sprawdź czy możesz coś poprawić. Następnie wprowadź na rynek, zasięgnij zdania klienta  — jeśli trzeba, popraw i rozwijaj. Smartfon chroniony przez Samsung Knox to tylko jeden z przykładów takiego podejścia do biznesowych rozwiązań. Dotyczy to również choćby profesjonalnych monitorów, które z zewnątrz niczym nie różnią się od naszych telewizorów. W istocie zaś są dostosowane do zupełnie innych potrzeb. Bo na przykład matryca wytrzymuje działanie 24h na dobę, przez kilka lat bez wyłączania; monitor taki działa też w różnych konfiguracjach, nawet zamontowany na suficie. Swoją drogą, takiego montażu w przypadku domowego telewizora, nie polecam (śmiech). Identyczność z urządzeniami konsumenckimi, pod względem designu, jest naszym sprawdzonym rozwiązaniem. Odkryliśmy to dawno: w biznesie też pracują ludzie — mają takie same potrzeby estetyczne i przyzwyczajenia, jak w życiu prywatnym. Produkty wyglądają na identyczne, a zarazem idealnie dopasowane są do unikalnych wymogów. Poza tym, badania wskazują, że istnieje silny związek między estetyką a funkcjonalnością; gdzieś w głębi naszej podświadomości. Urządzenia ładne postrzegamy również jako lepsze. W takich przypadkach ścieżka nauki eksploatacji urządzenia jest krótsza. A więc sama praca z nim staje się bardziej efektywna.

Co jeszcze, z państwa perspektywy, pozwala wygrywać na rynku? Poza unikalnością w designu oraz innowacją technologiczną. Relacja jakość — cena?

Z pewnością, choć coraz ważniejsza okazuje się sprawność operacyjna firmy. A więc, zdolność do szybkiego reagowania na zmiany rynkowe, w tym nowe potrzeby klientów.

Zatem, sprawny łańcuch dostaw?

Tak, w szerokim znaczeniu. Efektem jest pozycja innowatora i lidera: mamy produkt jako pierwsi na rynku. Inni powielają rozwiązanie, podczas gdy my jesteśmy już na rynku z kolejną jego wersją, bazując na własnych doświadczeniach. Przykładem takim jest smart watch. Kiedy Apple wprowadzał na rynek swoje pierwsze urządzenie tego typu, Samsung był już na rynku z jego trzecią wersją. Znacznie doskonalszą niż wcześniejsze, bo uczyliśmy się na prawdziwym rynku. Nie wyciągaliśmy wniosków wyłącznie z testów laboratoryjnych, lecz opinii użytkowników — setek tysięcy. Taka wiedza jest bezcenna, stanowi ważny zasób organizacji. Potrafimy szybko wyciągać wnioski i równie sprawnie tworzyć nowe rozwiązania.

Czego w ten sposób się uczycie?

Najlepiej przedstawić to za pomocą konkretnego przykładu. Jeśli przypomni pan sobie pierwszy model smart watcha — zauważy pan istotne zmiany. Pierwszy był kwadratowy, miał szereg funkcji, łącznie z aparatem. Okazało się, że aparat nie był zbyt często używany. Ludzie robią zdjęcia za pomocą smartfona. Smart watch ma służyć czemuś innemu. Obserwacja rynku wskazała, że ważniejsza niż aparat jest wydajność baterii albo szereg wskaźników życiowych, jak wspomniany już pomiar pulsu. W drugiej wersji naszego urządzania pojawił się GPS, ale wkrótce okazało się, że rozwiązanie to ceni niewielka nisza. A jednocześnie mocno eksploatowało baterię. Miał on kwadratowy kształt i wygiętą tarczę. W najnowszej odsłonie postawiliśmy na okrągły interfejs z obracaną tarczą, która okazała się hitem. Najważniejsza tym razem jest łatwość obsługi i dostęp do poszczególnych rozwiązań. Stąd wzięła się ruchoma tarcza, która poza dotykowym ekranem, znacznie usprawnia nawigację. Jest intuicyjna i niezawodna, a tego oczekiwali klienci. Choć nasze zaplecze technologiczne jest potężne i ultranowoczesne, w testach konsumenckich czy w laboratorium trudno dojść do takich wniosków. Wspomnianych odkryć nie byłoby, gdyby nie wcześniejsze doświadczenia.

— rozmawiał Krzysztof Ratnicyn

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze