Lean kojarzy się w dużej mierze ze specjalistycznymi narzędziami, które służyć mają realizacji celu. Ale to nie od nich zależy, czy firma stanie się lean.

Jest ich mnóstwo, dziesiątki, a może raczej setki. Narzędzia lean. Mają służyć „wdrożeniu” lean, przejściu od idei do praktyki, pomiarowi wyników i wyznaczaniu celów. Wydają się być niezbędne i większość z menedżerów postrzega je jako skomplikowane, wymagające specjalistycznej wiedzy.  Takie podejście do lean — stawianie na pierwszym miejscu narzędzi — jest błędem. Lean to przede wszystkim myślenie, świadomość, praktyka, postawa. Lean to ciągła praca nad firmą, w którą zaangażowani są wszyscy – zarówno zarząd, jak i pracownicy. Stawanie się Lean nie ma końca. To nieustanne dążenie, by być coraz lepszym, zwiększając wartość dodaną dostarczaną klientom.

Wina Toyoty

Jeśli nie należy stawiać na narzędzia, to skąd ich olbrzymi prestiż i powaga, z jaką się je traktuje? Wszystko za sprawą Toyoty.

Kiedy zaczęto popularyzować ideę i praktykę lean w biznesie, zawsze wskazywano na japońskiego producenta samochodów jako wzór i źródło myślenia o lean. Z Toyoty też wywodzono przekonanie o olbrzymiej roli narzędzi w stawaniu się lean. Rzeczywiście, sukces i unikalność rozwiązań w Toyocie, często wiąże się z „wdrożeniem” i eksploatacją narzędzi. Tymczasem to nie one sprawiły, że kilka dekad temu Toyota stała się lean. Nie z powodu narzędzi marka ta wyznacza standardy zarządzania procesem produkcji organizacjom nie tylko z branży motoryzacyjnej. Narzędzia powstały — zostały wypracowane — wraz ze stawaniem się przez tę firmę lean.

Tajemnica sukcesu japońskiej organizacji polega między innymi na tym, że zamiast analizować po fakcie błędy, naprawia się je na bieżąco, w miejscu, gdzie te procesy się rozgrywają (z jap. gemba). Identyfikuje się i eliminuje marnotrawstwa tu i teraz. W miejscu, gdzie zachodzą procesy (produkcji bądź dostarczania usługi), w czasie rzeczywistym. Toyota ciągle więc kwestionuje status quo. Zadaje pytania, poszukuje lepszych rozwiązań. Co więcej, każdy z pracowników jest upoważniony, aby w swoim zakresie (zgodnie ze swoją rolą) to status quo kwestionować. Szukać i eliminować przypadki marnotrawstw. Choć może oczywiście zawsze liczyć na wsparcie swojego mentora (mistrza). A więc — lean obejmuje swoim zasięgiem całą organizację, dokładnie wszystkich pracowników, bez wyjątku. Narzędzia zaś wypracowano (jako rozwiązania powtarzalne) w miarę jak organizacja stawała się lean.

 

różnice narzędzia strategia lean

 

Lean jest naprawdę prosty w swojej definicji. Dlatego większość ludzi nie jest przekonana o jego skuteczności. Trudno bowiem uwierzyć, że coś, co doskonale działa, nie opiera się na skomplikowanych procedurach albo narzędziach właśnie. Tymczasem chodzi w istocie o permanentne dostrzeganie i rozwiązywanie problemów; i to jest kluczem do wygrywania na rynku. Nieustanne identyfikowanie i eliminowanie marnotrawstw daje niesamowite rezultaty. Tak w sensie biznesowym (wyniki finansowe, wolumen sprzedaży, skrócony czas dostarczania wartości do klienta itd.), jak i ludzkim (pracowniczym; wzrost satysfakcji i zaangażowania).

Można wręcz dojść do przekonania — wbrew mnóstwa podręcznikowych definicji — że lean to po prostu zdrowy rozsądek. A więc przede wszystkim myślenie, postawa, nie narzędzia!

 

3.0

 

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo