O tym, jak zastępować opinie danymi, w jaki sposób myślenie lean zastosować do start upu oraz za pomocą eksperymentów efektywnie planować strategię rozwoju biznesu — rozmawiamy z Grzegorzem Mogilewskim, szefem Iconaris, twórcą agencji Max Weber, zdobywcą Złotego Lwa w Cannes i wielu nagród międzynarodowych festiwali marketingowych.



Firma, którą stworzyłeś, Iconaris, komunikuje zupełnie inne kompetencje, niż większość agencji zajmujących się digitalem. Z twoich wystąpień publicznych można się przekonać, że postawiłeś na lean i start upy. No i, dane pochodzące z analityki.

Zarówno na wewnętrzne potrzeby, jak i na rynku, mówimy o sobie jako digital business designers. Tworzymy produkty i usługi cyfrowe, które mają rozwiązywać konkretne problemy konsumentów; odpowiadać na ich potrzeby. Nasz model polega na stawianiu hipotez i sprawdzaniu ich za pomocą właściwych narzędzi. Oznacza to szczególne kompetencje, które pozwalają nam zbadać dokładnie potrzeby konsumentów i skonfrontować je z założeniami biznesowymi klienta. Przy czym skupiamy się na cyfrowych usługach.

Proponujesz więc pewien model, który ma projektować rozwój potencjalnego biznesu.

Jest to przede wszystkim model, który pozwala usunąć z procesów biznesowych subiektywizm tych osób, które podejmują decyzje. To co, uprawiamy, nazywam design by numbers, a więc połączenie kilku metodologii w jedno rozwiązanie. Pierwsza to lean start up, druga design thinking, trzecia service design. Wszystkie one, choć może dwa ostatnie w największym stopniu, skupione są na człowieku; łączymy je z podejściem biznesowo-technologicznym, czyli lean start up. Kładziemy olbrzymi nacisk na twarde dane. W rezultacie nie musimy zastanawiać się, czy jakieś pomysły biznesowe i komunikacyjne są dobre, ponieważ możemy je zweryfikować. Nie zadajemy sobie pytań, czy dany projekt jest lepszy od innego, lecz jak to zweryfikować, bazując na naszej metodologii.

Jakie rodzaju hipotezy stawiacie, sprawdzając popyt na nową usługę bądź produkt?

Przeróżne, począwszy od pytania, czy dana usługa bądź produkt są w ogóle potrzebne. Czy na coś takiego czeka klient? Staramy się zatem budować procesy oparte na lean, które pozwalają zweryfikować każdą z hipotez. Prowadzimy eksperymenty obalające bądź potwierdzające wcześniejsze założenia. Ważne, że znamy odpowiedź zanim w ogóle pojawi się usługa bądź produkt. Po to, aby nie dochodziło do marnotrawstwa zasobów. Analizujemy więc otoczenie rynkowe oraz pudujemy prototypy usługi i produktów, które „wpuszczamy na rynek” i na tej podstawie oceniamy, czy dany projekt ma w ogóle sens biznesowy.

Można powiedzieć, że to lean w czystej postaci, zastosowany na dość oryginalny grunt.

Tak. Zaczynamy przeważnie od gruntownego researchu rynku. Sprawdzamy, czy ktoś wdrażał już podobny projekt, jak zareagował na niego rynek. Albo czy pojawiają się jakiekolwiek sygnały, które mogłyby wskazywać, iż produkt czy usługa są oczekiwane. To pierwszy etap, wstępny, który jednak uprawdopodabnia już wystąpienie popytu na rynku.
Następny krok to zbudowanie MVP, bazujące na najważniejszych cechach danego produktu. W ten sposób staramy się stworzyć ofertę — tu również nie posiadając jeszcze produktu czy usługi — i „sprzedawać” ją w sieci. Sprawdzamy w ten sposób faktyczne potrzeby grupy docelowej. Stosujemy tu narzędzia typowe dla marketingu cyfrowego. Oczywiście, ostatecznie konsumenci dowiadują się, że uczestniczą w pewnego rodzaju teście czy też eksperymencie. Co ważne, mając kompetencje mediowe, możemy zakupić zaplanowany traffic z dowolnego miejsca w sieci, w wybranym segmencie rynku. Bazując na analityce online, możemy przekonać się, czy internauci w ogóle potrzebują zaprojektowanego produktu.

partnerem-merytorycznym2

Rozumiem, że to rozwiązanie daje bardziej wiarygodne dane, niż standardowe badania rynku?

Zrezygnowaliśmy z opinii opierających się na deklaracjach pochodzących na przykład z badań fokusowych. W dużym uproszczeniu, próbujemy sprzedawać coś, co jeszcze nie istnieje. Uzyskujemy więc doskonały obraz stanu faktycznego. Jaki jest popyt, czy i ile klient skłonny jest za produkt zapłacić. To pierwszy element złożonej układanki, jaką jest nasze autorskie rozwiązanie. Jeśli produkt przejdzie pomyślnie weryfikację, rozpoczyna się jego rozwój. Nadal stosujemy metodę lean start up. Budujemy realne MVP, wdrażamy produkt, który posiada najważniejsze cechy. Te, które okazały się kluczowe we wcześniejszych krokach. Stale rozwijamy produkt opierając się na twardych danych pochodzących z analityki i tego, w jaki sposób klienci używają produktu. W ten sposób eliminujemy to, co z punku widzenia konsumenta jest zbędne — czego on od produktu nie oczekuje. Budujemy coś, co nazywamy Customer’s Journey by Numbers, bardzo szczegółowo rozpisując wszelkie możliwe ścieżki użytkowników i implementując odpowiednie narzędzia analityczne dające nam informację o tym jakie jest zachowanie ich użytkowników. Na przykład, od momentu, kiedy dostrzeże reklamę kierującą go na landing page danego produktu. Każdy z tych „węzełków” układamy na osobnej ścieżce, spinamy dogłębną analityką. Innymi słowy, tworzymy swego rodzaju mapę „przepływu” konsumentów w postaci tych ścieżek, interakcji, tego w jaki sposób podążają do celu i w zależności od tego, jak ta droga się kończy. Dzięki temu możemy ocenić, które węzły działają, a które nie. Znów możemy eliminować te elementy, które są zbędne, nieefektywne. I co ważniejsze, wówczas możemy rozpocząć eksperymenty z użyciem innych komunikatów, tworzyć nową konstrukcją ścieżki. Wszystko na podstawie ICONARIS Feedback Machine, czyli twardych danych z analityki webowej. W ten sposób wiemy, które rozwiązania są najlepsze.

Najlepsze, czyli jakie?

Najskuteczniejsze. Efektywność rozwiązań — od cech produktów, przez ścieżkę dotarcia do niego, po model sprzedaży — zyskujemy dzięki eliminowaniu zbędnych elementów, nic bądź niewiele wnoszących do modelu biznesowego. Innymi słowy, mówiąc bardzo obrazowo, w przypadku pobrania aplikacji mobilnej, możemy sprawdzić, który z komunikatów jest lepszy, np. „Załóż konto” bądź „Idź dalej”. Wiemy co i kiedy może zniechęcić konsumenta do dokonania rejestracji, pobrania aplikacji albo powoduje, że porzuca koszyk zakupowy w przypadku typowego e-commerce.

Dane pochodzące z analityki zastępują opinie, którymi nieraz możemy się kierować, wdrażając produkt?

Można powiedzieć, że stworzyliśmy „kulturę danych”. Są najważniejszym dla nas źródłem. Niepodważalnym i przekonującym również dla naszych klientów. Nie zadajemy sobie pytań, które z rozwiązań może być lepsze. Sprawdzamy, analizujemy dane i podejmujemy decyzję. Wiemy, w jakim stopniu dana ścieżka zrealizowała cel biznesowy.
Oznacza to setki przeprowadzonych eksperymentów w ciągu roku. Zarówno komunikacyjnych, jak i czysto biznesowych. Żeby to było możliwe, musieliśmy zyskać szereg uzupełniających się kompetencji związanych z projektowaniem, marketingiem internetowym, jak i analityką.

Na jednej ze ścian w waszym biurze wisi potężna tablica, na wysokości wzroku pracowników agencji.

To wygląda trochę jak trade room. Podobnie jak analitycy giełdowi, także my bazujemy na danych dostarczanych w czasie rzeczywistym. Porównujemy zmiany, analizujemy je, dokonując w ten sposób wyborów. Tablica świetnie, w graficzny sposób, ilustruje zmiany. Nikt chyba nie znalazł dotąd lepszego rozwiązania, niż tablica na ścianie. Akurat „analogowa”, fizyczna, choć działamy w świecie cyfrowym. Oczywiście, te dane mamy w komputerach, ale paradoksalnie, mimo iż są pod ręką, nie dają takiego obrazu, jak te naniesione na tablicę. Codziennie rano mamy krótkie spotkanie, podczas którego analizujemy wyniki na bieżąco. Podsumowujemy też każdy tydzień i miesiąc. Spoglądając na taką tablicę łatwo dostrzeżemy trendy, błyskawicznie wyłapujemy anomalia. Tablica jest więc źródłem podejmowanych decyzji.

Może jesteście prekursorami nowego typu agencji?


Myślę, że to kolejny krok wobec tego, czym zajmowaliśmy się jeszcze kilka lat temu. Ważne jest też to, którym segmentem się zajmujemy. Wiadomo, że większość start upów nie zdaje egzaminu rynkowego. Takie rozwiązania jak nasze, musiały się pojawić. Pracujemy z funduszami inwestycyjnymi, które dzięki nam mogą podejmować trafniejsze decyzje, ale też sami bądź w kooperacji rozwijamy pewne projekty, inwestując w nie.

Dziękuję za rozmowę.

— rozmawiał Krzysztof Ratnicyn

sprawdzam

zobacz komentarze