Dialog wewnątrz organizacji, oparty na regule dwukierunkowej, jest jednym z istotnych czynników budujących zaangażowanie pracowników. To zaś staje się bezpośrednim źródłem przewagi.

Dwukierunkowość oznacza, że z jednej strony liderzy będą w jasny sposób przekazywać informację w dół, z drugiej zaś — będą nastawieni na dialog. Często w tym kontekście pojawia się argument, że to pracownicy liniowi mogą wnieść istotną wiedzę na temat produktu i potrzeb klienta. Poza tym, sprawna komunikacja wewnątrz firmy sprzyja wzrostowi zaangażowania pracowników (rozumieniu wizji i misji organizacji wytyczonych przez liderów, i w jasny sposób przekazywanych w dół struktury).

Jak zatem przejść od deklaracji do czynu? Elizabeth Doty, twórczyni ośrodka Leadership Momentum i autorka książki „The Compromise Trap”, podaje wskazówki, w jaki sposób liderzy mogą zbudować komunikację wewnątrz organizacji opartą na dialogu i umiejętności tworzenia jasnych przekazów.

Zwolnienie tempa. Relacje z pracownikami należy budować dostosowując je do organizacji i procesów w niej zachodzących. Oznacza to nieraz konieczność spowolnienia ze strony lidera czy menedżera — tak, aby znaleźć dogodny moment do wymiany informacji (a z czasem wypracować pewien model). Komunikacja zatem nie może odbywać się „w biegu”, przy okazji. W takich warunkach nie sposób jasno przekazać informacji ani też otworzyć się na pytania bądź pomysły pochodzące od pracowników. Oznacza to również, że żadne z rozwiązań technologicznych prawdopodobnie nigdy nie zastąpi bezpośredniego dialogu, spotkania twarzą w twarz.

Bezpieczna przestrzeń. Należy stworzyć warunki psychologiczne do otwartości ze strony pracowników. Amy Edmondson z Harvard Business School podkreśla, że niekiedy największy efekt przynoszą relacje nieformalne i pewność ze strony pracowników, iż zostaną wysłuchani. Autentyczny dialog może wyzwalać kreatywność i być źródłem faktycznej transformacji kultury organizacyjnej. Zdaniem autorów książki „Authentic Conversations: Moving from Manipulation to Truth and Commitment” (wnioski oparte na wieloletnich doświadczeniach konsultantów), kultura organizacyjna sprzyjająca rozmowie buduje zaangażowanie pracowników, odpowiedzialność za wynik i zwiększa wydajność organizacji.

Pytania inicjujące. Ważną rolą lidera jest umiejętność zadawania pytań. Pozostaje to w zgodzie ze strategicznym myśleniem o lean. Emily Heaphy z Boston University już kilkanaście lat temu udowodniła, badając organizacje w USA, że w najbardziej skutecznych zespołach w organizacjach zadawano 22 razy więcej pytań niż w zespołach o niskiej skuteczności. Pytania menedżera skierowane do zespołu powinny angażować ich do poszukiwania rozwiązań.

Nastawienie na słuchanie. Najlepszym rozwiązaniem budującym dialog może być umiejętność słuchania podwładnych. Pracownik przekonany, że lider czy menedżer go słucha, chętniej zaangażuje się w poszukiwanie rozwiązań (stawiania problemów, znajdywanie odpowiedzi), przełożony zaś zyskuje zaufanie pracowników. Poza tym, zdobywa wiedzę dotyczącą mentalności pracowników, a więc lepiej poznaje mechanizmy rządzące organizacją.

Tworząc platformę do otwartej komunikacji opartej na dialogu, należy pamiętać o cyklicznym podsumowywaniu wniosków płynących z tej wymiany. Na tej podstawie — warto dokonywać korekt w dotychczasowych rozwiązaniach. Dokonuje się w ten sposób transformacja w kierunku idealnej organizacji nastawionej na dialog.

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo