Rynek usług finansowych należy dziś do najtrudniejszych. Z jednej strony duży wpływ mają regulatorzy, z drugiej zaś, stale zmieniające się warunki rynkowe, a także — gusta i potrzeby klientów. Złożoność organizacji oraz produktów oferowanych dziś przez banki z pewnością nie ułatwiają sytuacji. O podążaniu w stronę szczupłej organizacji, transformacji, lean w praktyce oraz przywództwie rozmawiamy z Piotrem Czarneckim, prezesem zarządu Raiffeisen Bank Polska.

Piotr Czarnecki

Jak pan rozumie — z perspektywy własnych doświadczeń — rolę lidera tak dużej organizacji jak bank? Czym jest przywództwo, do czego sprowadza się ono w praktyce?

To bardzo pojemne zagadnienie oraz trudne, bo z pewnością obarczone subiektywną oceną. Moim zdaniem, na przywództwo składa się kilka elementów: wartości, wizja, konsekwencja, dyscyplina i zaangażowanie. Przy czym kolejność i wynikająca z niej hierarchia nie jest tu przypadkowa. Wartości, zgodnie z którymi funkcjonuje na co dzień cała organizacja, są niezwykle istotne, choć często niedoceniane.

Jeśli porównalibyśmy organizację do orkiestry, to w warunkach, kiedy wartości nie są dochowywane, można by mówić, że każdy z muzyków gra dla siebie, bez świadomości, że jest częścią większego zespołu. Na domiar złego, dyrygent zapomniał o nutach albo skupia się tylko na niektórych z muzyków. Bądź też, instrumentaliści nie zwracają uwagi na dyrygenta, nikt im nie powiedział, który utwór mają grać, więc improwizują. Wyobraża pan sobie efekt? Jakiś niesłychany eksperyment, bardzo ryzykowny, niepewny. Coś radykalnie odbiegającego od założeń. Niewielu miałoby ochotę pójść na taki koncert, a już na pewno, płacić za bilet. Meloman, a więc umownie klient, idąc na koncert spodziewał się czegoś innego. Oczekiwał od orkiestry pewnego efektu, dlatego kupił bilet.

5mitowlean

Ponieważ przykład idzie zawsze z góry, to od lidera wymaga się, aby działał zgodnie z wartościami wyznawanymi przez firmę.

Ależ oczywiście! Nie ma tu miejsca na żaden fałsz, choć oczywiście pojawia się pokusa, aby nieraz — dajmy na to w kwestiach finansowych — pójść na skróty, zrobić coś „po cichu”. Nie, nie ma mowy. Poza tym, w dużych organizacjach nie uniknie się demaskacji i kompromitacji. Lider, który straci zaufanie, nie może wymagać od pracowników, aby dochowywali jakichkolwiek standardów, żeby bliskie były im jakieś wartości. Zawsze będzie niewiarygodny. Jeśli ktoś myśli, że jako przywódca w organizacji, może od czasu do czasu pozwolić sobie na pójście na skróty, w imię jakiegoś celu, i uniknie konsekwencji, jest naiwny. To się nie uda. Pracownicy z natury są czujni, wymieniają się informacją i — co najistotniejsze — oczekują właściwych postaw od przełożonych, lidera i menedżerów. Delikatna natura praktyki dochowywania wartości powoduje, że mamy skłonność, aby unikać ich deklarowania w ogóle. Bądź też ogranicza się do spisania w formie jakiegoś katalogu zasad obowiązujących w firmie. Wartości pozostają pustymi frazesami.

Co, jeśli lider unika definiowania wartości albo je porzuca?

Wtedy przeważnie skupia się na celach. W ślad za liderem idą menedżerowie. Tymczasem, śmiem twierdzić, że w środowisku pozbawionym wartości niezwykle trudno o realizację celu. Poza tym, cele się zmieniają, co odzwierciedla naturę rynku. Realizacja pewnej strategii jest oczywiście niezwykle ważna, ale zwłaszcza na takich rynkach jak usługi finansowe, minęły czasy tworzenia wieloletnich planów rozwoju. Wszyscy pamiętamy reguły tworzenia strategii — przeważnie kilkuletnich. Później zaś trzymania się jej zapisów, ewentualnie dokonywania drobnych korekt. Dziś nikt o tym nie myśli. Tworzy się roczne strategie, a nawet krótsze! Otoczenie biznesowe i warunki w których działamy, są wyjątkowe zmienne i niepewne. Nie da się planować długofalowo, abstrahować do szeregu czynników zewnętrznych, których nie dość, że nie sposób przewidzieć, to jeszcze nie mamy jako branża bankowa na nie wpływu.

Czy wartości, których ważność pan podkreśla, stanowią jakieś dodatkowe wyzwanie dla lidera i pracowników?

Z perspektywy przywództwa wyzwanie to można zdefiniować jako konieczność dążenia do spójności deklaracji z czynami. A więc działań — każdych, bez wyjątku — w zgodzie z wartościami, które organizacja wyznaje. Chodzi o wzorce, o których mówiliśmy wcześniej, dawanie przykładu idącego z góry. Spójność ta zaś buduje zaangażowanie pracowników. W odniesieniu do każdej organizacji można mówić o wyzwaniu w postaci budowania takich warunków czy też kultury, w której wszyscy będą czuć się dobrze. W praktyce oznacza to spójność na poziomie wartości firmy oraz każdego z pracowników. Jeśli istnieje znaczny dysonans między nimi, nie sposób pobudzić pracownika do działania, większego zaangażowania, a dalej — wzrostu efektywności całej firmy. Pracownik musi mieć poczucie sensu tego, czym się zajmuje. To również kluczowe pojęcie z zarządczego punktu widzenia. Ludzie, którzy codziennie przekonują się, że ich praca stanowi ważny element całości, pewnego dobra dostarczanego klientom, zyskują poczucie sensu. Widzą bowiem efekt swojego wysiłku. Są zaangażowani.

Poza wartością dostarczaną klientowi, która jest kluczowa, ważne jest wzmacnianie całej organizacji. Realizacja celu, utrzymywanie rentowności i budowanie stabilności firmy, powinny przekładać się na wartość dla klienta, a jednocześnie wzbogacać całą organizację i wszystkich pracowników. Pamiętajmy, że organizacja to pewien szkielet, struktura, zasoby materialne, ale jej treść stanowią ludzie. Organizacja nie może funkcjonować bez udziału człowieka. To pracownicy stanowią o jej wartości. Wracając więc do sensu pracy, jeśli wartości firmy i pracownika rozmijają się, powinien on podjąć wysiłek dokonania zmiany. Ostatecznym rozwiązaniem jest oczywiście odejście — każdy jest inny, może nie pasować do charakteru organizacji, utracić sens pracy w zespole. Ale przede wszystkim powinien, jeśli utożsamia się ze wspólnym celem, spróbować naprawić to, co nie działa we właściwy sposób. Tak jak nie ma ludzi idealnych, nie ma też organizacji, która nie wymagałaby nieustannej poprawy, doskonalenia.

5patologii

Stawanie się lean również, co do zasady, oznacza niekończący się proces. Lean nie jest projektem, ponieważ nigdy się nie kończy. Współgra to znakomicie z tym, o czym mówi pan w kontekście stałego doskonalenia się organizacji oraz wartości i sensu pracy. Każdy zaangażowany w procesy pracownik identyfikuje i eliminuje marnotrawstwo.

Zgadza się. Myślę, że Raiffeisen ma znakomite doświadczenia z lean. Wciąż się doskonalimy, podlegamy transformacji. Wierzymy też, że bez wartości, wspólnego celu i poczucia sensu, transformacja jest niemożliwa. Choćby z uwagi na to, że opiera się ona na stałym zaangażowaniu każdego z pracowników. Tego z kolei nie uzyskamy, jeśli pracownik nie będzie mieć poczucia, że uczestniczy w czymś ważnym, dostarcza wartości i to takiej dostrzegalnej, faktycznej. Przy czym, zawsze podkreślam, że nie chodzi o heroizm pojedynczych osób. Olbrzymią wartością jest umiejętność pracy w zespole, niezwykle trudna choćby z uwagi na różnice naszych charakterów. Wielka w tym rola lidera oraz menedżerów, aby pracownicy byli świadomi wspólnego celu, i widzieli efekty wykonywanej przez siebie pracy.

Jak pan, z zarządczej perspektywy, postrzega lean?

Lean to zwiększanie poczucia sensu w organizacji — tego, że nie tylko pracuję, ale mam wpływ na pracę. Myślę, że fundamentalnym nieporozumieniem jest twierdzić, że ludzie nie lubią i nie chcą pracować. To nieprawda, ludzie nie chcą pracować głupio, nieefektywnie. Jeśli widzą rezultaty, są świadomi, że ich wysiłek przekłada się na sensowne efekty — ta praca nie męczy. Co więcej, jeśli mają poczucie sprawstwa, jeśli mogą poprawiać to co robią i podnosić efektywność procesów w których uczestniczą, wówczas rośnie poczucie sensu pracy. To zaś przekłada się na jakość finalnych produktów czy usług oraz zaangażowanie ludzi. Lean jest dla mnie niesłychanie racjonalnym, ale też paradoksalnie emocjonalnym, rozwiązaniem. Takim, który jest nośnikiem jakości dostarczanej klientowi — coraz wyższej, coraz lepszej oferty. Jednocześnie, za sprawą lean, rośnie sens pracy przy naszym, wszystkich pracowników, zaangażowaniu w procesy. Myślenie lean z perspektywy pojedynczego pracownika to możliwość przyjrzenia się własnej pracy, zastanowienia się — co i jak można zrobić inaczej, rozsądniej, wydajniej. I tak codziennie. Znajdujmy problem, dzielmy się spostrzeżeniami z innymi, szukajmy rozwiązań, wreszcie: wdrażajmy je. Oczywiście, żeby te reguły zadziałały w praktyce, potrzeba przełamania wielu barier.

Czy w większości przypadków barierą jest mentalność pracowników?

Jasne! Wszystko siedzi w naszych głowach. Postawa jest kluczowa, a żeby ją uzyskać, niezbędne jest wspomniane już poczucie sensu. Przekonanie pracowników, że mogą mądrze pracować i że w największej mierze zależy to od nich samych. Ale i wielką rolę odgrywają tu menedżerowie. Pójście do gemba, bycie z ludźmi, to kwestia kluczowa. Wymaga to diametralnej zmiany paradygmatu myślenia menedżerskiego. Nie może on siebie ustawiać w pozycji karbowego, nadzorcy, który wyznacza normy i kontroluje. Menedżer idzie do gemba, aby porozmawiać z pracownikami, przyjrzeć się procesowi, spytać pracowników, co im przeszkadza w jak najlepszym wykonywaniu pracy. „Jak mógłbyś to robić lepiej? Co cię męczy, co przeszkadza? A co, z punktu widzenia klienta, robiłbyś inaczej?” — to pytania, które menedżer powinien stawiać swoim podwładnym. Nieustannie. Powiedziałbym, że menedżer staje się tu przedmiotowy w stosunku do podmiotowości pracowników realizujących proces w gemba. Jest katalizatorem działań, które zmierzają do identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa.

Co to oznacza dokładniej?

Taka jest praktyka stawania się lean i takie też doświadczenia naszej organizacji. Bezpośrednimi sprawcami zmian, a więc eliminowania marnotrawstw, są pracownicy liniowi. Menedżer ich nie wyręcza, ma inspirować, pomagać. W jaki sposób? Różnie, na przykład inicjując pracę zespołową, współpracę wedle takich reguł, które dotąd nie były praktykowane, a wydają się słuszne. Cóż zatem innego począć, jeśli nie podjąć się eksperymentu? Menedżer może też wprowadzać pewne rytuały czy też pozytywne nawyki, dzięki którym jego podwładni będą pracować z jeszcze większym sensem. Lean pod tym względem sprawdza się świetnie. Poza tym, jest prosty, łatwy do zrozumienia dla każdego z nas.

5 krokow strategii lean

Wydaje się, że niezwykle ważna jest też informacja, jej przepływ — najlepiej obustronny.

Wartość informacji można dziś w ogóle oceniać na różnych poziomach. W ściśle biznesowym kontekście stanowi kluczową wartość firmy. W takich branżach jak nasza, o wiele ważniejsza niż skarbiec wypełniony fizycznym pieniądzem, jest informacja. Środki finansowe zapisane w cyfrach. Sercem banków są dziś serwery, nie skarbce. Ale informacja odgrywa też niesłychanie ważną rolę w wewnętrznej komunikacji. Zwłaszcza kiedy organizacja przechodzi przez proces zmiany.

Musimy mieć świadomość, że każdy z pracowników jest dziś otoczony mnóstwem źródeł informacji. Mogą one dotyczyć organizacji, w której pracują. Na niektóre z nich, może większość, nie mamy jako zarządzający żadnego wpływu. Pośpiech albo tempo zmian zachodzących w otaczającym nas świecie sprawiają, że nawet e-mali w wewnętrznej komunikacji może być niewystarczający, nienadążający za tempem przepływu informacji. „W czasie rzeczywistym” to istota przekazu. Powiedziałbym zresztą, że najskuteczniejsza i najważniejsza jest komunikacja twarzą w twarz. Każdą inną można zmanipulować bądź też świadomie czy nie doprowadzić do przekłamań, dowolności w interpretacji tego, co się przekazuje. Tymczasem ludzie, każdy z nas — również w kontekście organizacji, pracownicy — poszukują prawdy. Potrzebują transparentności i jasności informacji. W bezpośrednim kontakcie z pracownikami znacznie łatwiej przekazać wiarygodną, pewną informację. Decydują detale, mimika, gesty, nasze zdolności do percepcji. A także możliwość interakcji, rozwiewania wątpliwości. Tyle mówię na ten temat, na poziomie wręcz warsztatowym, ponieważ to niezwykle ważne z perspektywy, o której mówiliśmy wcześniej, zaangażowania pracowników w realizację wspólnych celów i dostarczania wartości.

— rozmawiał Krzysztof Ratnicyn

Wywiad powstał w ramach współpracy Leanpassion z Raiffeisen Bank Polska.

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze