Zdaniem niektórych menedżerów i teoretyków zarządzania, zniesienie hierarchicznych podziałów w firmie przynosi szereg korzyści. Co jednak z odpowiedzialnością pracowników za wspólne cele?

W minionych latach wiele organizacji podejmowało się zmiany organizacyjnej, odchodząc od hierarchiczności na rzecz płaskiej struktury. Nie zawsze jednak rozwiązanie to sprawdza się, toteż budzi wątpliwości. Przyczyną niepowodzeń bywają błędne założenia co do celów, jakie pozbawiona hierarchii firma ma osiągnąć. Poza tym — płaska organizacja to zaledwie idea. Sukces zaś zależy od trafnego przejścia do praktyki. A więc, zaplanowania i realizacji krok po kroku.

Brak hierarchii

Modeli, które ująć można w ramy „płaskiej struktury”, znajdziemy wiele. Ale kluczowe wydaje się postawienie pytania: dlaczego? W jakim celu organizacja ma przejść transformację znoszącą większość tradycyjnych podziałów i hierarchii? Brian J. Robertson, autor głośnej książki Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World, podkreśla znaczenie pewnej reguły. Otóż miasta, rozwijając się i podwajając swoją wielkość, zyskują na produktywności (średnio o 15%). Firmy — na odwrót. Im bardziej rosną, tym są mniej produktywne; a przynajmniej, w dużej mierze narażają się na taki trend. Wówczas liderzy stają przed wyzwaniem w postaci zaplanowania i przeprowadzenia zmiany, która usprawni procesy, a firma złapie drugi oddech. Holakracja — model, który opisał Robertson — zakłada, że każdy z pracowników jest sam dla siebie CEO. Sprawia, że pracownicy w pewnym momencie nie są w stanie wskazać szefa. Każdy nim jest. Przykładem firmy, która wdrożyła to rozwiązanie jest Zappos, a do zwolenników holakracji należą również David Allen czy Evan Williams (współtwórca platformy Blogger, Twittera oraz Medium). Jednak należy zauważyć, że nie każda próba wdrożenia holakracji kończy się sukcesem. Może częściej nawet nie udaje się. Weźmy za przykład firmę Buffer; po wdrożeniu „samozarządzania” (self-management model), pojawiły się problemy. Wielu pracowników straciło orientację, co „mogą”, „muszą”, a czego nie. Brakowało im wsparcia, a niekiedy i wizji, dokąd firma zmierza.

„Hierarchia znów stała się centralną kwestią, jak mamy pracować w Buffer” — żalił się na łamach „Fast Company” Leo Widrich, COO tej firmy. I zauważył, że jeśli liderzy nie stworzą hierarchii, może ona pojawić się sama. Tak, oddolnie! W naturalny sposób — choćby z takiego powodu, że niektórzy pracownicy mają większe doświadczenie, wiedzę bądź staż, inni zaś z racji charakteru będą narzucać swą wolę współpracownikom.

Odpowiedzialność pracowników w podejściu lean

Zwróćmy jednak uwagę, że główny cel, jaki towarzyszy myśli o płaskiej strukturze organizacyjnej, to wzrost efektywności procesów. Pytanie tylko, jak tego dokonać. Z jednej strony oczekuje się decyzyjności i odpowiedzialności pracowników, z drugiej zaś — występuje problem braku wsparcia ze strony liderów (pracownicy czują się zagubieni i zdani wyłącznie na siebie).

Spójrzmy więc na to z perspektywy strategicznego podejścia do lean:
pracownicy są zaangażowani i zmotywowani, wszyscy rozwiązują problemy w procesach, w których uczestniczą (są zaangażowani w identyfikację i eliminację marnotrawstw), ale zgodnie ze swoją rolą;
występuje relacja mentor-uczeń, a więc pracownik może liczyć na wsparcie lidera, który stale jest w gemba (tam, gdzie przebiega proces);
pracownik jest zmotywowany i zaangażowany, bo wie w czym uczestniczy; zna odpowiedź na pytanie „Dlaczego?”  — po co istnieje firma, jaka jest jej misja i wizja; ma wpływ na proces, w którym uczestniczy.
Wreszcie, lean zakłada znoszenie potężnej bariery, prawdziwej patologii dotyczącej większości firm — silosów. Pracownicy realizują wspólne cele całej firmy, nie są skupieni wyłącznie na procesie w ramach jednego departamentu czy działu. Rozumieją misję i wizję firmy oraz znaczenie, jakie ma wartość dostarczana klientowi.

sprawdzam

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo