To, że organizacje nie realizują zaplanowanych celów, może być wynikiem problemów z podejmowaniem decyzji. Jak temu zaradzić?

Nowy produkt bądź usługa może oznaczać dla firmy spore problemy związane z koniecznością testów, szacowania wydatków i potencjalnych zysków, planowania działań marketingowych itd. Zwłaszcza że niepewność to domena większości innowacji. Jeden z europejskich producentów samochodów osobowych zmagał się wciąż z tym samym wyzwaniem — za każdym razem, kiedy wprowadzał na rynek nowy model auta, nie dotrzymywał terminów. W końcu zarząd postanowił prześledzić procesy i odnaleźć przyczyny tego stanu rzeczy. Okazało się, że problem leży w konflikcie między dwoma działami: marketingu i rozwoju produktu. Opóźnienia w harmonogramach wynikały z tego, że liderzy działów nie wiedzieli, co dokładnie leży w ich kompetencjach. Kto za co odpowiada. Dochodziło więc do spotkań i narad, podczas których w nieskończoność próbowano rozstrzygnąć o podziale zadań. Efektem były wspomniane opóźnienia i problemy biznesowe producenta.

Standardy wewnątrz firmy

Historię tę, na łamach bostońskiego HBR, przywołują Paul Rogers i Marcia Blenko z Bain & Company („Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance”). W odpowiedzi oboje ekspertów przywołuje model RAPID, który zakłada jasne zasady: kto wyznacza kierunek, kto akceptuje rekomendację przed jej realizacją, kto ma wspierać proces (tylko jeśli to konieczne), a wreszcie — kto podejmuje ostateczna decyzję (akceptuje wybór, rekomendację itd.). Jasny podział ról i standardy, wypracowane schematy działania — mogą wyeliminować szereg problemów w podejmowaniu decyzji.

Podejście strategiczne

Przykład dotyczący producenta samochodów, choć bardzo konkretny, ilustruje szerszy problem braku standardów w podejmowaniu decyzji (zwłaszcza przywództwa), silosy szczelnie dzielące działy jednej organizacji czy też podejmowanie decyzji na postawie opinii, a nie faktów.
Rozwiązania znajdziemy w strategicznym podejściu do transformacji (Strategii Lean w 5 krokach). Co kluczowe w tym kontekście, model zapewnia trwałą zmianę (a więc — że po pewnym czasie, np. pilotażu, uczestnicy procesu nie wrócą do dawnych praktyk). Warto zauważyć, że już pierwszy krok transformacji zakłada odpowiedź na jedną z patologii biznesowych: podziału na „my” i „oni” w organizacji, a więc wspomniane silosy w poszczególnych departamentach (w praktyce oznacza to trwałe podziały między kadrą zarządzającą i pracownikami). Nie sposób w takich warunkach osiągnąć stan, w którym wszyscy realizują wspólne cele. Dlaczego? Ponieważ 95% członków zarządów nie zna misji, wizji i celów strategicznych organizacji, którą kierują (wg audytu Strategii Lean, Leanpassion 2013-16). Z kolei czwarty krok transformacji zakłada wypracowanie jednego standardu przywództwa (Leadership 734; prezentacja na ten temat, autorstwa Radosława Drzewieckiego, założyciela Leanpassion — tutaj).

partnerem-merytorycznym2

***
Żadne doraźne działanie nie usunie patologii, które występują w organizacji (więcej o Wielkiej 5 patologii biznesowych — tutaj). Tylko strategiczne podejście do problemu, a więc transformacja, może przynieść efekty w postaci standardu przywództwa, zmotywowanych pracowników, którzy mają wpływ na proces czy też jednakowego rozumienia misji, wizji i celów strategicznych oraz zaangażowania w ich realizację przez absolutnie wszystkich pracowników.

— kr

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo