Jedno z pierwszych zaleceń, jakie w kwestii lean powinien usłyszeć menedżer, to konieczność pójścia do gemba. Cóż to takiego? Nic innego, jak przestrzeń, w której faktycznie mają miejsce procesy wytwarzania dóbr i usług. Tam, gdzie dostarcza się wartości dodanej dla klienta.

Zwrot „gemba” oznacza w języku japońskim miejsce „wykonywania rzeczywistej pracy”. Jest kluczowy w strategicznym podejściu do lean i spopularyzowany dzięki osiągnięciom Toyoty. Jedna z zasad, która rządzi tą japońską organizacją mówi, najprościej rzecz ujmując, że rozwiązywanie problemów w firmie powinniśmy zacząć — jako menedżerowie — od wizyty w miejscu wykonywania pracy. W przypadku produkcji – będzie to np. linia montażowa. Idea ta związana jest z przekonaniem, że menedżer chcący usprawniać proces, nie dokona tego zza biurka (czyli ze swojego codziennego dotąd miejsca pracy). Musi iść tam, gdzie proces zachodzi, bo tylko w ten sposób zrozumie naturę procesu, i tam tylko ma szansę zidentyfikować i wyeliminować marnotrawstwo (a więc dokonać to, co jest istotą lean).

Czy to oznacza, że menedżer ma obserwować proces i eliminować marnotrawstwa? Przede wszystkim, ma wsłuchać się w pracownika liniowego, jego obserwacje „z pola bitwy” (bo to on zmaga na co dzień ze wszelkiego rodzaju utrudnieniami, będącymi w istocie marnotrawstwem). Wyobraźmy więc sobie sytuację, że pracownik zobowiązany jest podnosić rękę za każdym razem, kiedy widzi problem. Menedżer powinien wówczas podziękować pracownikowi (tak!), i zaproponować mu wspólne zastanowienie się, jak dany problem wyeliminować. Tylko w ten sposób proces stawania się lean będzie mieć sens. Ważne jest jednak, aby zgłaszanie każdego problemu stało się nawykiem, było czymś naturalnym i postrzeganym przez absolutnie wszystkich jako coś ważnego. Podobnie jak stałe rozwiązywanie zgłaszanych problemów. Oba elementy łącznie składają się właśnie na identyfikację i eliminację marnotrawstwa. A wspomniany nawyk oznacza, że muszą te czynności mieć charakter stały. Nigdy nie przestajemy poszukiwać i rozwiązywać problemów. Proces identyfikacji i eliminacji kolejnych marnotrawstw nie ma końca; jest charakterystyczny dla organizacji stających się lean.

Powtórzmy zatem: menedżer odchodzi od swojego biurka i udaje się do gemba. W miejsce, gdzie zachodzą procesy. Angażuje się w identyfikację i eliminację marnotrawstwa. Przygląda się procesom, oczekuje zgłoszenia problemu ze strony podwładnych. Podniesienie ręki ma charakter umowny, rzecz jasna. Może tego dokonywać w inny, ustalony sposób. Ważne, aby dostrzeżony problem wyeliminować trwale. Dlaczego wiele z prób stawania się lean kończy się porażką? Bo jej liderzy nie rozumieją, iż podejmują się procesu ciągłego. Takiego, który nie ma końca. Tymczasem po uzyskaniu pewnej poprawy, odnotowuje się sukces i… menedżer wraca za biurko, zadowolony z wykonania zadania. To poważny błąd i gwarancja, że firma nie stanie się lean. Zapał menedżera i podwładnych szybko zniknie, a jego miejsce zajmie dotychczasowa rutyna. Szef będzie znów próbować zarządzać i planować zza biurka, a jego pracownicy — sztampowo wykonywać czynności, które im powierzano. Co jednak z poszukiwaniem marnotrawstwa? Co z myśleniem, rozumianym w strategicznym ujęciu lean jako skupienie na poszukiwaniu marnotrawstw i sposobów na ich eliminację. Pracownik zaangażowany w lean to osoba, która wykonuje swoje zadanie i… myśli. Jest świadoma, w czym uczestniczy. Menedżer zaangażowany w lean — odchodzi od biurka, idzie do gemba. Obserwuje tam proces, oczekuje zgłoszenia ze strony pracowników (symbolicznie rzecz ujmując — oczekuje podniesienia ręki), proponuje wspólne rozwiązanie problemu, okazuje pracownikowi wdzięczność i szacunek.
— kr

Do zastanowienia:
Jeśli jesteś menedżerem odpowiedzialnym np. za produkcję, zastanów się, kiedy ostatnio byłeś w gemba, tam gdzie przebiega proces, którym zarządzasz?

 

Zalecana lektura:
M. Imai: „Gemba kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania”, wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2006

 partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo