Niewielu liderów zdaje sobie sprawę ze skali cyfrowej rewolucji zachodzącej we własnej organizacji i otoczeniu biznesowym. Zmiana tej świadomości może pomóc w zyskaniu przewagi rynkowej. Jak tego dokonać?

Ponieważ przykład idzie z góry i postawa lidera przekłada się na relacje wewnątrz organizacji — to od szefów firm zależy najwięcej. Tylko oni mogą wpłynąć na sprawność komunikacji wewnętrznej oraz całych procesów, a przede wszystkim, postrzeganie biznesu w erze cyfrowej przez podległych im menedżerów. Z badań przeprowadzonych przez McKinsey & Company wynika, że 16% liderów w pełni zdaje sobie sprawę ze zmian jakie zachodzą dziś w świecie cyfrowym, a co za tym idzie, niewielu docenia znaczenie rewolucji technologicznej, w której wszyscy uczestniczymy.

Brak zrozumienia i… porozumienia

W 2015 roku tylko 17% badanych przez McKinseya szefów firm przyznało, że ich organizacje inwestują w poważne projekty cyfrowe. Obserwacje rynków wskazują zaś, że większość organizacji reaguje na rewolucję cyfrową zbyt późno. Kiedy już zdają sobie sprawę, że właśnie tracą bądź za chwilę utracą pozycję rynkową — powołują doraźny zespół ds. cyfryzacji, poszukują inspiracji w Dolinie Krzemowej (łącznie z akwizycją innowacyjnych firm) bądź też zatrudniają dyrektora doświadczonego w rozwiązaniach technologicznych (nierzadko tworząc nowe stanowisko w zarządzie).

Niezależnie od skali zjawiska, kluczowe wydaje się zrozumienie ze strony liderów, jak olbrzymią rolę może odegrać w ich biznesie cyfrowy zwrot. Eksperci McKinseya — Hugo Sarrazin (z oddziału firmy w Dolinie Krzemowej) i Paul Willmott (z londyńskiego biura firmy) przyjrzeli się wielu organizacjom. Na tej podstawie opracowali i ogłosili wskazówki, jak odnaleźć się w rewolucji cyfrowej i zaadaptować całą organizację, od lidera począwszy, do nowych warunków.

W jakim celu?

Zmiana w kierunku cyfrowym ma przede wszystkim prowadzić do dwóch celów:
— minimalizacji kosztów (oszczędność w produkcji / usługach);
— stałego usuwania marnotrawstw (zbędnych czynności w ramach procesów dostarczających klientowi wartość dodaną).

Oznacza to konieczność dokonania prawdziwego zwrotu w kierunku takich rozwiązań jak e-commerce, Big Data, analityka cyfrowa, mobile, bezpieczeństwo zasobów czy nawet Internet Rzeczy (w przypadku firm dostarczających wybrane kategorie produktów).

Jak tego dokonać?

Tylko 112 organizacji z rankingu Global 300 (ogłoszonego w styczniu 2015 r.) posiada w swoim zespole dyrektora ds. cyfryzacji (mającego dużą autonomię w działaniu, wpływ na strategię firmy itd.). Przy czym, nadrobienie tej zaległości nie polega tylko na rekrutacji doświadczonego menedżera. Jak zauważają eksperci McKinseya, kluczem do sukcesu jest powszechna świadomość, w jak znaczącej rewolucji uczestniczymy. Jedna czy dwie osoby na pokładzie nie rozwiążą problemu.
Najlepszym źródłem wsparcia dla planowania i wdrożenia takiego przedsięwzięcia może być zespół zadaniowy, ale złożony nie tylko z pracowników, lecz wszystkich interesariuszy! Dostawców, sprzedawców, klientów… Działający do czasu, aż firma faktycznie stanie się „cyfrowa”. Z perspektywy samej organizacji warto do takiego zespołu zaangażować, poza ekspertem (np. w roli lidera), przedstawicieli szeregu departamentów i ludzi różnego szczebla. Według „Wall Street Journal”, w 2015 r. zaledwie 5% korporacji w Ameryce Północnej posiadało tego typu zespoły, jednak to do nich należy przyszłość (w odniesieniu do tych firm, które muszą nadrobić cyfrowe zaległości — z roku na rok rola technologii będzie rosnąć). Pierwszy cel to planowanie i eksperymentowanie. Tu znakomicie sprawdzi się podejście lean start up. Dalekosiężnym celem ma być wypracowanie unikalnych rozwiązań, które wniosą wartość do organizacji — adekwatnych do konkretnego biznesu.

Wdrożenie cyfrowych rozwiązań może wiązać się ze zmianą modelu biznesowego. Zespół zadaniowy ma nie tylko poszukiwać wiedzy z całego otoczenia biznesowego i wyciągać wnioski, lecz również projektować cyfrowe zmiany w firmie, które znacząco przyczynią się do wzrostu efektywności. W ten właśnie sposób narzędzia cyfrowe stają się nie kosztem, lecz inwestycją będącą źródłem przewagi rynkowej. Cyfrowy zwrot daje organizacji przyspieszenie — na przykład w postaci przejścia od tradycyjnej dystrybucji (dominującej u konkurentów) w stronę sprzedaży online.

Zanim zespół podejmie się projektowania konkretnych rozwiązań i eksperymentowania z nimi, powinien dokonać swego rodzaju inwentaryzacji. Sprawdzić jakiego rodzaju (i w jakich ilościach) dane wytwarzane są wewnątrz organizacji i w otoczeniu biznesowym (możliwe do gromadzenia);  które z nich warto poddać analizie, a także — w jakim stopniu pracownicy gotowi są na adaptację cyfrowych narzędzi (świadomość idąca w dół organizacji).

Refleksja lidera nad realiami cyfrowymi

Nowa, cyfrowa rzeczywistość wymaga też od zarządu, aby częściej niż dotychczas dyskutować na temat strategicznych celów organizacji i kierunku, jaki wcześniej ustalono. Eksperci McKinseya podkreślają, że innego rytmu rewidowania strategii i podważania dotychczasowych celów wymaga przede wszystkim ryzyko związane z cyfryzacją. Dziś w ciągu jednego dnia, za sprawą cyberataku bądź błędu (spowodowanego złymi procedurami), spółka może stracić jedną trzecią wartości albo w kilka miesięcy pozbyć się pozycji lidera w jakiejś kategorii produktów czy usług. Praktyka wskazuje, że utrata ważnych zasobów cyfrowych spowodowana jest częściej przyczynami wewnętrznymi niż faktycznym atakiem. W myśl zasady, że okazja czyni złodzieja, niedostateczne zabezpieczenie bądź błąd pracownika przekłada się wprost na straty całej firmy. Częste dyskusje o strategicznym wymiarze mogą minimalizować to ryzyko; zapewniają bowiem na bieżąco analizę stanu faktycznego. A dalej, mogą prowadzić do wniosków, że np. obecne rozwiązania cyfrowe (cloud computing, analityka i in.) są niewystarczające. Nie chodzi tu jedynie o ryzyko związane z wyłudzeniem czy innym źródła wycieku danych, lecz również zwyczajne „trzymanie ręki na pulsie”. Zwłaszcza że dynamika zmian w erze cyfrowej jest olbrzymia i nikt nie może już sobie pozwolić na jakiekolwiek zaniechanie. Cykliczna weryfikacja strategii pozwala też ocenić efektywność dotychczasowych rozwiązań (jak nakłady na nowe technologie przekładają się na wzrost biznesu, poprzez „uszczuplanie” organizacji).

W tym kontekście ponownie ważna okazuje się świadomość zarządu co cyfrowych realiów. Z badań McKinseya wynika, że tylko jedna na pięć organizacji, które wykorzystują nowe technologie, przekonana jest, że spełnia wszelkie standardy bezpieczeństwa (zapobiegające zwłaszcza atakom hakerskim). Refleksja strategiczna o cyklicznym charakterze powinna więc spełniać też inne cele, w postaci precyzyjnej wiedzy. Takiej, która daje możliwość podejmowania sprawnych i trafnych decyzji:
— dostarczanie wiedzy, jak technologie wpływają na satysfakcję klienta (np. ułatwiając dokonanie transakcji);
— dostarczanie wiedzy, jakie potrzeby ma dziś (lub może mieć w najbliższej przyszłości) potencjalny klient czy partner biznesowy;
— dostarczanie danych z poszczególnych rynków w czasie rzeczywistym (w przypadku organizacji globalnych), np. w postaci kluczowych KPI’s, a także — wiedzy na temat sprawności wszystkich ogniw w łańcuchu dostaw (również w czasie rzeczywistym).

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo