Raiffeisen Bank uruchomił nowe centrum operacyjne w Rudzie Śląskiej, a całe zarządzanie procesami w tym obszarze przebiega w duchu lean. Procedurę migracji z Warszawy na Śląsk, wraz z zaplanowaniem i uruchomieniem nowej struktury oraz nowego modelu zarządzania, przeprowadzono w ciągu zaledwie roku. Samodzielnie, choć wcześniej bank współpracował w zakresie wdrażania lean z firmą ekspercką; teraz, przy okazji nowego wyzwania, sięgnął po te doświadczenia. O tym przedsięwzięciu rozmawiamy z Ryszardem Drużyńskim, wiceprezesem zarządu Raiffeisen Polbank.

raiffeisenwiceprezes

Skąd pomysł, aby ulokować centrum operacyjne na Śląsku?

Za tym miejscem przemawiało kilka argumentów. Przede wszystkim to, że nie byliśmy tam całkiem nowi. Zaczęło się od ośrodka w Katowicach  który działał od dawna, choć oczywiście na znacznie mniejszą skalę. Najpierw zatrudnialiśmy około 30 osób, a po połączeniu z Polbankiem zespół powiększył się do 130 pracowników. Istotne było też wsparcie ze strony władz lokalnych, bo jako firma tworząca nowe miejsca pracy otrzymaliśmy od samorządu pewną pomoc. Ta baza i dobre doświadczenia sprawiły, że nie zastanawialiśmy się długo nad wyborem aglomeracji śląskiej, gdzie wynajęliśmy nową przestrzeń biurową zlokalizowaną w Rudzie.

Zatem nowe centrum usług można było budować na bazie dotychczasowego ośrodka?

Tak, i wiele wskazuje, że mieliśmy już na starcie łatwiej. Niektórzy eksperci z firm doradczych wskazują bowiem, że największym wyzwaniem jest zbudowanie centrum od podstaw, z pierwszą setką pracowników. Później jest już znacznie łatwiej, rozbudowuje się struktury bazując na własnych doświadczeniach i pracownikach sprawdzonych „w boju”.

Czy ideą tego przedsięwzięcia było zintegrowanie usług w jednym miejscu?

Wcześniej korzystaliśmy z wielu przestrzeni biurowych, co oznacza, że nasze zasoby były dość mocno rozproszone. Nawet na terenie Warszawy nie był to jeden adres, lecz kilka. Ale celów było oczywiście więcej, przede wszystkim nowy model zarządzania procesami, który udało nam się wcześniej opracować.

Państwa bank miał już wcześniej doświadczenia z transformacją w kierunku lean. Domyślam się, że nowy model zarządzania oparto na tych właśnie założeniach.

Zgadza się, przy czym warto podkreślić naszą samodzielność w tym zakresie. Otóż sami przygotowaliśmy migrację do Rudy Śląskiej i sami stworzyliśmy nowy model zarządzania procesami. Bez wsparcia zewnętrznych ekspertów, przy czym nasze dotychczasowe doświadczenia z lean miały duże znaczenie. Zresztą sam fakt, że transformacja zadziałała wcześniej w innych obszarach naszej organizacji oznaczał, że warto iść w tym kierunku.

Na czym polega zmiana w procesach zachodzących w centrum operacyjnym?

To zupełnie nowy model zarządzania procesem oparty na regułach Lean Management. Oznacza to nową, spłaszczoną i bardzo skoncentrowaną strukturę menedżerską. Dotychczasowa hierarchia w dużej mierze została znacząco zmodyfikowana. Nie ma już silosów i związanych z tym podziałów na zespoły, które wykonują autonomiczne procesy, niewiele wiedząc, co robią inni. W szerszej zaś perspektywie — pracownicy wiedzą w czym uczestniczą jako część struktury dużego banku.

Z reguły zmiana wiąże się z oporem ze strony pracowników. Są bowiem przyzwyczajeni do dotychczasowych praktyk, sprawdzonych rozwiązań. Ludzie przeważnie nie lubią zmian.

Działaliśmy w inny sposób. Po pierwsze zamroziliśmy procesy przenoszone z Warszawy do Rudy Śląskiej. Koordynował tym zespół ekspercki, który wstępnie analizował procesy. Jeśli dostrzeżono oczywisty problem, łatwy do rozwiązania, dokonywaliśmy zmian.

Jakiego rodzaju były to korekty?

Mam na myśli takie marnotrawstwa dostrzeżone w procesie, które były oczywiste, a mimo to niezmieniane wcześniej. Teraz nastąpił moment, kiedy mogliśmy się im przyjrzeć. Decydowaliśmy się na szybką korektę o ile nie wymagało to więcej czasu niż 30 dni.

Zamrożone procesy przenosili państwo do Rudy Śląskiej i tam przestawiali je na nowe tory?

Tak. Większych zmian dokonywano już w procesach uruchamianych w nowej lokalizacji.

Zatem pracownicy musieli zmierzyć się ze zmianą?

Niekoniecznie. Zdecydowana większość osób dziś pracujących w tym centrum to mieszkańcy Rudy Śląskiej i okolic, którzy podjęli u nas pracę w momencie uruchomienia centrum w nowej odsłonie.

Nie znali innych, starych standardów?

Tak, przyszli do pracy i zostali przeszkoleni w duchu transformacji lean. A więc lean był dla nich może i nowym doświadczeniem, ale jednocześnie zupełnie naturalnym środowiskiem. Nie mieli doświadczeń z naszą organizacją i starym modelem zarządzania procesami. Co więcej, z perspektywy czasu wydaje się, że dla takich pracowników Lean Management jest podejściem bardzo atrakcyjnym. Oni nie byli skażeni wcześniejszymi doświadczeniami, więc pewnie łatwiej przyszło im przyswoić standardy, które dla nas również były nowe. Myślę, że entuzjazm i zaangażowanie, które charakteryzują to miejsce, w dużej mierze jest zasługą modelu zarządzania opartego na lean. Ludzie mają większą swobodę, wpływ na swoją pracę, bezpośrednie i codzienne relacje z menedżerem. Wiedzą co i jak mają robić, ale też dlaczego. Sprawdza się to znakomicie.

Co jednak z tymi pracownikami, którzy już wcześniej pracowali w centrum banku w Rudzie Śląskiej? Mam na myśli tę przeszło setkę osób…

Zakomunikowaliśmy im wcześniej plany transformacji — a więc zarówno chęć rozbudowy centrum, jak i nowego podejścia do procesów. Okazało się, że oni tego oczekiwali. Wykorzystali szasnę, bo ich rozwój oparliśmy na indywidualnych matrycach kompetencji. Połowa z nich podjęła się wyzwania i objęła bardziej odpowiedzialne stanowiska. Stali się koordynatorami procesów, podczas gdy wcześniej zarządzali poszczególnymi, drobnymi czynnościami w ramach procesów. Na ich wcześniejsze miejsca pracy zatrudniliśmy innych ludzi, którzy weszli w procesy oparte na nowych regułach.

Jak dziś, z pewnej już perspektywy czasu, może pan ocenić migrację i konsolidację centrum?

Gdyby sięgnąć po twarde dane, konkretne wskaźniki — należałoby nade wszystko zwrócić uwagę na wymiar finansowy. W ciągu roku bank zaoszczędził 30% wszystkich kosztów związanych z migrowanymi procesami. Była to istotna oszczędność w ramach wszystkich kosztów operacyjnych banku. Zniknęły też kolejki zaległych spraw, z którymi borykaliśmy się na znaczną skalę przed transformacją, mimo 20% zmniejszenia liczby pracowników w Rudzie. Znacząco poprawiła się też komunikacja z biznesem oraz szybkość realizacji transakcji i zleceń.

Ile osób dziś zatrudniają państwo w Rudzie Śląskiej?

550 osób, co w zderzeniu z liczbą zatrudnionych wcześniej w Warszawie i Rudzie Śląskiej, oznacza znaczne zmniejszenie zasobów ludzkich. W punkcie wyjścia było ponad 800 pracowników.

Z czego wynika zmniejszenie liczby zatrudnionych?

Przede wszystkim, matryca kompetencji i szkolenia sprawiły, że pracownicy mają dziś zdolność zastępowania innych i wspierania tych procesów, które wymagają okresowo większych zasobów. Nie oznacza to, że wszyscy potrafią wszystko. Ale mają znacznie szersze kompetencje niż kiedykolwiek wcześniej. Wiedzą też, jak mogą się rozwijać i co to dla nich oznacza. Proszę sobie wyobrazić, że w okresie kilku miesięcy koncentrujemy się na komunikacji i sprzedaży jednego produktu. Wówczas zespół, który nim się zajmował — chwilowo — potrzebuje wsparcia. Proces w usługach nie przebiega według jednego taktu, jednostajnie. Stale coś się zmienia, warunki wyjściowe są dynamiczne. Tym bardziej potrzebowaliśmy przestawić się na myślenie w duchu lean. Dziś bez trudu można zasilić ten zespół innymi pracownikami. Jeszcze niedawno, w warszawskich warunkach, menedżer zgłaszał potrzeby i oczekiwał rekrutacji, czasowego zatrudniania pracowników bądź innych, doraźnych rozwiązań. Teraz o „gaszeniu pożarów” w taki właśnie sposób nie ma mowy. Jesteśmy elastyczni i gotowi na różnorodne wyzwania. To potężna, jakościowa zmiana.

Wracając jednak do redukcji zatrudnienia, co poza nowymi kompetencjami, zadecydowało zmniejszeniu liczby pracowników?

Nowa struktura, bo jak wspomniałem, dziś jest ona płaska, nie ma potrzeby angażowania wielkiej liczby menedżerów. Pracownicy są bardziej odpowiedzialni za wykonywane przez siebie zadania. Nie ma silosów i struktur, które wcześniej wymagały nadzoru, a więc złożonej hierarchii.

Mówił pan o najbardziej oczywistej oszczędności — istotnym zmniejszeniu kosztów operacyjnych. Co stoi za tą oszczędnością?

Kilka czynników odegrało kluczową rolę. Po pierwsze, wspomniana redukcja liczby pracowników. Po drugie, arbitraż poprzedzający migrację, bo wynagrodzenia na Śląsku są średnio o 15-20% niższe niż w Warszawie. Niewielu pracowników ze stolicy zdecydowało się na przeprowadzkę na Śląsk. Skorzystali z atrakcyjnych pakietów odpraw i pomocy banku w szukaniu zatrudnienia; zdecydowana większość z nich w ciągu trzech miesięcy znalazła zatrudnienie. Po trzecie, kluczową rolę odegrało — również wymienione już przeze mnie — odejście od silosowego zarządzania, a to oznacza mniejszą liczbę menedżerów. Po czwarte, tańsza lokalizacja. Call Center i niektóre z innych sił wsparcia zlokalizowane były w centrum operacyjnym w warszawskim centrum biznesowo-handlowym Blue City. Więc nawet pomimo pokaźnych inwestycji w nowe powierzchnie, to koszt eksploatacji siedziby w Rudzie Śląskiej jest niższy o 30%. Po piąte wreszcie — i to bardzo ważny czynnik — nowe zarządzanie procesem wnosi około 15% oszczędności w stosunku do dawnego modelu. Ludzie osiągają dziś znacznie wyższą efektywność, są zaangażowani, korzystają ze spotkań przy tablicach, działają wedle znacznie bardziej jasnych i skutecznych rozwiązań i narzędzi. Można powiedzieć, że każdy z nich jest dziś lean; stale poszukuje rozwiązań, zadaje pytania, doskonali się.

Jak na taką złożoną procedurę, dokonali państwo przenosin bardzo szybko, bo w ciągu roku. Takie było założenie?

Tak, i wówczas brzmiało to niezwykle ambitnie. Proces był precyzyjnie zaplanowany, choć wszystkiego — jak to w biznesie — nie sposób przewidzieć. Całą procedurę udało się przeprowadzić w ciągu dwunastu miesięcy. Nowe zarządzanie procesem wiązało się z planowaniem w szczegółach — nie wyłączając urządzania poszczególnych pomieszczeń w biurze, projektowania modeli pracy, treści tablic i miejsc ich umieszczenia. Fantastycznie zachowali się nasi warszawscy pracownicy w roli trenerów nowych pracowników zatrudnianych w Rudzie Śląskiej. Nikt nie odmówił, choć wiedział, że wkrótce zakończy współpracę z bankiem. Po przenosinach chcieliśmy skorzystać z zewnętrznej firmy, która miała nowe procesy „przeskanować”, dokonać szybkiego audytu. Oczekiwaliśmy wniosków i wskazówek, co być może przeoczyliśmy i co należy poprawić. Okazało się, że procesy są doskonale ustawione i działają w duchu lean bez zarzutu, w zgodzie z najwyższymi standardami i zewnętrzna firma konsultingowa nie wniesie nic wartościowego. Jedyny obszar, który wymagał korekt, to coaching menedżerów, by usprawnić ich działanie. Na przykład w większym stopniu otworzyć na dialog z pracownikami, codzienne wspieranie ich, inspirowanie do zadawania pytań, itd. Na szczególną uwagę zasługuje to, że pracownicy naszego centrum pierwszy raz w historii mogą pochwalić się szeroką gamą umiejętności, a gdyby nie mapy kompetencji, taka wielofunkcyjność nie byłaby możliwy. Nigdy dotąd nie działaliśmy w tak metodyczny sposób.

— rozmawiał Krzysztof Ratnicyn

 

 

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze
Jacek Wronka: Każdy pracownik może mieć wpływ na realizację celów strategicznych firmy
19.10.2016

Jacek Wronka: Każdy pracownik może mieć wpływ na realizację celów strategicznych firmy

0
Przejdź do wpisu