partnerem-merytorycznym2

Klient oczekuje od dostawcy produktu bądź usługi wyłącznie tego, na czym mu zależy. Tylko wówczas skłonny jest wybrać naszą ofertę i zapłacić za wartość dodaną. Aby spełnić jego oczekiwania, niezwykle ważna jest komunikacja wewnątrz organizacji.

Od mechanizmów funkcjonujących w firmie — zarówno wewnątrz jej poszczególnych działów, jak na linii liderzy i pracownicy — zależy jakość procesów, a tym samym wartość dostarczana klientowi. A więc to, za co skłonny jest płacić. Dzięki sprawnej komunikacji, firma zyskuje na produktywności, ale również może wykorzystać w pełni potencjał pracowników. Dlaczego? Bo za sprawą silosów i działania w oderwaniu od wspólnych celów organizacji (na „swoje konto”), marnotrawi się szereg wartości. Przede wszystkim tych, które ulokowane są w kapitale ludzkim. Ranjay Gulati, profesor Harvard Business School, przekonuje, że kluczową rolę w zbudowaniu sprawnej organizacji pełni koordynacja działań. Gulati rozumie ją jako zdolności do dzielenia się pracą oraz wymiany informacji (między działami czy zespołami, ale też między liderem a pracownikiem — bezpośrednim uczestnikiem danego procesu).

 

3 czynniki wzrostu

Aby ten cel osiągnąć, niezbędne jest rozbicie symbolicznym murów dzielących działy czy departamenty. Tymczasem istnienie w organizacjach silosów to jedna z głównych patologii biznesowych (o Wielkiej 5 patologii biznesowych — czytaj tutaj). Wynika ona z faktu, że 95% liderów nie zna misji, wizji i celów strategicznych organizacji, którą kierują (wg. Audytu Strategii Lean, Leanpassion 2013-16).

Inne źródła sprawnie działającej organizacji, która skupiona będzie na kliencie (wartości dodanej), a więc również na sprawności operacyjnej,  to zdaniem Gulatiego:

— kooperacja (pracownicy działający na styku z klientem mają dużą autonomię w podejmowaniu decyzji; wdrażane są mierniki satysfakcji klientów, konfrontowane z zaangażowaniem pracowników);

— rozwijanie potencjału (ludzie zyskują wiedzę przekrojową o biznesie, w którym działają; znają doskonale cele firmy, jej misję i wizję, jak również specyfikę i wyróżniki dostarczanych produktów bądź usług);

— budowanie powiązań (pozyskiwanie wiedzy o potrzebach klientów; tworzenie kooperatyw, których celem może być np. poszerzenie oferty dostarczanej wspólnie z innym dostawcą dóbr).

Każdy zna cele firmy

Strategiczne podejście do lean, wypracowane przez firmę Leanpassion, zakłada, że w 2. kroku Strategii Lean to pracownicy decydują, jak chcą pracować. Mają wpływ na proces, w którym uczestniczą. Liderzy (kiedy już jednakowo rozumieją misję, wizję i cele strategiczne) pytają ludzi, jak chcą pracować — dostarczać wartość. Dzięki temu buduje się zaangażowanie pracowników, rośnie też poziom ich motywacji. Jest to odpowiedź na inną z patologii zdefiniowanych przez Leanpassion: ludzie chodzą do „roboty” (wg badań Gallupa, tylko kilkanaście procent ludzi odczuwa satysfakcję ze swojej pracy).

— kr

sprawdzam

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo