Czwarta rewolucja przemysłowa zmusi organizacje do zmiany dotychczasowych modeli biznesowych. Inaczej czeka je stagnacja bądź upadek.

Już dziś jesteśmy świadkami rodzącej się czwartej rewolucji. Nie jest to żadna futurystyczna wizja, lecz stan faktyczny. Wiele na temat towarzyszących nam przemian mówił — podczas tegorocznego Światowego Forum Ekonomicznego w Davos — Klaus Schwab, założyciel i szef World Economic Forum.

Cztery okresy rozwoju

Dotychczasowy rozwój gospodarczy świata można podzielić na okresy przecinane kolejnymi rewolucjami. Pierwsza miała miejsce pod koniec XVIII wieku, kiedy rozpoczęto produkcję opartą na stali i urządzeniach mechanicznych. Drugą wyznacza 1870 rok, który charakteryzuje m.in. wykorzystanie elektryczności i produkcji masowej. Trzecią zaś datuje się na 1969 rok, w związku z uruchomieniem pierwszych komputerów i eksperymentów z Internetem (a także, lądowaniem człowieka na Księżycu). Czwarta rewolucja — która wkrótce na nowo zdefiniować ma relacje gospodarcze — oznacza znoszenie barier i różnic między człowiekiem a maszyną.

Nowe wyzwania

Zdaniem Klausa Schwaba, nadejście czwartej rewolucji przemysłowej nakazuje na nowo zdefiniować myślenie o globalnej gospodarce, wymianie, stosunkach społecznych, roli liderów i pracowników. Z perspektywy organizacji oznacza to konieczność zrewidowania dotychczasowych strategii rozwoju biznesu. Jak zauważa Miki Tsusaki, dyrektor zarządzająca tokijskim oddziałem Boston Consulting Group, istnieje ścieżka w trzech krokach strategicznych, którą firmy powinny podążać, aby utrzymać pozycję bądź ją zdobyć w najbliższej przyszłości. Dotyczy to zarówno małych i nowych firm, jak również dużych organizacji. Już dziś wskaźnik „śmiertelności” firm na rynku publicznym w USA jest bardzo wysoki; w perspektywie pięciu lat zniknąć może co trzecia z nich. Niebezpieczeństwo to dotyczy także największych organizacji, których obroty sięgają setek milionów dolarów (wskaźnik „śmiertelności” wynosi tu 20%). Dotychczasowe modele biznesowe, nawet jeśli pozwoliły firmom osiągnąć oszałamiające wyniki, w przyszłości się nie sprawdzą. Większość, jeśli dostatecznie wcześnie nie zrewiduje swoich modeli, dosięgnie stagnacja i upadek.

sprawdzam

 

Trzy wskazówki strategiczne

Uniknąć pułapki sukcesu. Większość dużych organizacji może pochwalić się sprawdzonym modelem biznesowym. Lata praktyki pozwoliły wypracować im regularne zyski. Niektóre okopały się na pozycjach liderów w wybranym segmencie rynku, inne zaś są przekonane, że stale trzymają rękę na pulsie. Choć w gruncie rzeczy, działają wedle reguł wdrożonych przed laty. Tymczasem większość z nich powinna postawić sobie pytanie: Jak długo model ten będzie się sprawdzać? Na ile jeszcze wystarczy, aby notować zyski? Zdaniem Miki Tsusak z BCG, większość dużych organizacji eksploatuje te modele, unikając refleksji mogącej dostarczyć wniosków na przyszłość. Największe szanse na przyszłość mają zaś te firmy, które nawet będąc na  szczycie, nieustannie poszukują nowych pomysłów na biznes.

Kwestionować status quo. Sukces zależy od zmiany postawy tych liderów, którzy do tej pory niechętni są zmianom. Przyzwyczajeni dotychczasowymi rozwiązaniami, unikają zmian mogących w ich ocenie destabilizować procesy wewnątrz firm. Króluje postawa „po co psuć coś, co działa?”. Tymczasem podczas czwartej rewolucji przemysłowej czeka nas mnóstwo wstrząsów i turbulencji, z którymi przyjdzie mierzyć się biznesowi. Bierna postawa liderów może okazać się dla ich firm zabójcza. Wygrają ci, którzy odważą się eksperymentować; zamiast trwać przy dotychczasowym modelu biznesowym, skłonni będą poszukiwać oraz kreować nowe produkty i usługi. Zdaniem cytowanego przez „BCG Perspectives” Richa Lessera, prezesa BCG, szefowie firm muszą zakwestionować status quo, nawet jeśli bieżące wyniki wydają się zadowalające.

Stawiać na różnorodność. W tym kroku nie chodzi tylko o dochowanie praw równościowych, takich które gwarantują wszystkim możliwość kariery, bez względu na wiek, płeć czy narodowość. Chodzi o różnorodność, która staje się katalizatorem zmian w firmach. Może ona zatem stanowić paliwo do rozwoju firmy w nowych warunkach dyktowanych przez czwartą rewolucję przemysłową. Osoby z różnych środowisk — przekonuje ekspertka z japońskiego biura BCG — łatwiej tworzą wspólne platformy do wypracowywania i wdrażania innowacji. Dzięki różnym punktom widzenia, łatwiej twórczo zderzać z sobą wiele perspektyw. To zaś wpływa na innowacje i efektywność firmy. Potwierdzają to badania: organizacje o najwyższej różnorodności osiągają znacznie wyższe wyniki, niż te, które zbudowane są na monokulturach. Notują np. o 42% wyższą rentowność sprzedaży oraz o 66% wyższy zwrot z zainwestowanego przez organizację kapitału (dane z badania „Catalyst” prowadzonego wśród firm z listy Forune 500). Co ważne, reguła ta sprawdza się niemal wszędzie, bez względu na branżę czy wielkość rynku, na którym firma działa.
partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo