Olbrzymia rola, jaką w biznesie może odegrać lean, pozwala postrzegać ten proces w kategoriach strategicznych.

Każda dojrzała organizacja powinna myśleć o swoim rozwoju w strategicznym kontekście. Oznacza to konieczność planowania i działania dalekosiężnego — wyznaczania celów i realizowania ich w kolejnych (zaplanowanych) krokach. Najprościej rzecz ujmując, można pojęcie strategii w jej biznesowym znaczeniu, zdefiniować jako ukierunkowanie firmy na jak najlepsze wyróżnienie się na tle konkurencji. Tak, aby wykorzystując maksymalnie swoje atuty, spełnić oczekiwania klienta (odbiorcy końcowego dóbr bądź usług). Warto przy tej okazji pamiętać o istotnym rozróżnieniu między taktyką a strategią. O ile pierwsze z pojęć można sprowadzić do doraźnych ruchów, mających na celu poprawę bieżących nieprawidłowości, to w przypadku strategii mamy do czynienia z dalekosiężną wizją. Planem rozwoju rozpiętym szerzej na osi czasu.

Strategia w głowach wszystkich pracowników

Strategia obejmuje zatem najważniejsze z działań i kluczowe dla organizacji cele; w tym samym kontekście można mówić o lean. Mamy więc do czynienia z procesem istotnym dla całej firmy (wszystkich pracowników), zmierzającym do „stawania się lean”. Firma Leanpassion jako pierwsza proponuje myślenie o tym procesie w kategorii strategicznej, a więc podstawowej dla całej organizacji.

Jeśli przyjąć, że strategia to zaplanowane dążenie do możliwie najefektywniejszego spełnienia oczekiwań klienta, to doskonale można wpisać tę definicję w procesy obowiązujące w Toyocie. Japońska firma zaś, jak wiemy, uchodzić może za wzór „bycia lean”. Jest bowiem tego rodzaju organizacją, w której nieustannie kwestionuje się status quo. Stale identyfikuje się i eliminuje marnotrawstwa — w miejscu, gdzie zachodzą procesy (jap. gemba). W proces ten zaangażowani są absolutnie wszyscy pracownicy.
Zatem, ze strategią lean mamy do czynienia wówczas, kiedy firma potrafi udowodnić, że jej doskonałe rezultaty — wzrost i przewaga konkurencyjna — wynikają bezpośrednio z zaangażowania wszystkich pracowników w rozwiązywanie problemów (wszyscy zaangażowani są w realizację wspólnego celu i są świadomi misji).
sprawdzam
Budowanie katedry

Warto przy tej okazji przywołać pewną metaforyczną opowieść.
Pewnego dnia nauczycielka zabrała grupę dzieci na wycieczkę do kamieniołomów. Wskazała jednego z pracowników i poprosiła dzieci: „Udajcie się do tego pana i zapytacie, na czym polega jego praca”. Na pytanie dzieci, zirytowany pracownik odwraca się i mówi: „Łupię w ten kamień cały dzień, łupię, łupię. Jeszcze dwie godziny i idę do domu”.
Dzieci wróciły do pani i powtarzają, a ona na to: „To idźcie jeszcze zapytać tego drugiego pana”. Wracają, kierują to samo pytanie do drugiego z mężczyzn, i słyszą: „Buduję katedrę”. Zaskoczone dzieci nie dają za wygraną i dopytują. „Widzicie ten kamień, który łupię? Trafia on do wózków, które stoją tam na dole. One w ciągu dnia jadą do miasta. Kiedy idziecie w niedzielę na mszę, widzicie, że obok starego kościoła powstaje nowa katedra. I to ja ją buduję”.

Dwóch pracowników. Robią dokładnie to samo. Ale tylko jeden z nich zna swoją rolę i kierunek w którym zmierza. Wie po co wykonuje swoją pracę; widzi całość, a nie tylko swój kamień.
Tym właśnie jest strategiczne myślenie o lean. Budowaniem katedry przez absolutnie wszystkich pracowników organizacji, bez wyjątku.

Refleksja: Czy wiesz, jaki jest główny cel twojej firmy? Jak byś zdefiniował jej misję, tak aby była spójna dla całej organizacji i zrozumiała dla każdego z pracowników?

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo