O tym, kiedy organizacja może odnieść sukces transformacyjny, i jak przygotować ją na taką zmianę, rozmawiamy z Piotrem Rybotyckim, do niedawna COO i członkiem zarządu PKP Intercity. Wcześniej, przez dekadę Piotr Rybotycki był związany z DB Schenker Rail Polska, gdzie w ostatnich latach pełnił funkcję dyrektora ds. strategii i zarządzania programami.

Piotr Rybotycki

Zasiadając w zarządzie PKP Intercity, jako szef pionu operacyjnego, mówił pan o realizowanych przez tę spółkę zadaniach w kategorii misji. Co miał pan na myśli?

Nadal mówię o misji, choć w zarządzie PKP Intercity już zakończonej. Tak właśnie traktowałem przejście do państwowej spółki, z doświadczeniem w prywatnym i międzynarodowym biznesie.

Dlaczego?

Ponieważ doskonale wiedziałem, jak przeregulowana przepisami i mało podatna na zaplanowane przeze mnie zmiany, jest kolej. Mimo skróconej kadencji — w ciągu zaledwie osiemnastu miesięcy — udało się zrealizować sporo projektów, a niewątpliwie jedną z najważniejszych inicjatyw było wejście PKP Intercity na ścieżkę doskonałości operacyjnej.

W jaki sposób?

Wykorzystując doświadczenia zdobyte w DB po raz pierwszy w tak dużej kolejowej organizacji rozpoczęliśmy wprowadzanie kultury lean.

To jedno z ciekawszych wątków dotyczących transformacji przedsiębiorstw: rzadko kończą się sukcesem, organizacje często popełniają błędy na pozór drobne, lecz faktycznie fundamentalne.

Kluczowe w transformacji w kierunku lean, budowaniu kultury „szczupłej” organizacji, jest postawienie sobie kilku kluczowych pytań. Od tego — oraz poszukiwania odpowiedzi na nie — zależy wszystko.
Po pierwsze, dlaczego organizację absorbują ciągle te same pytania? Bo starają się szybko gasić pożar, nie analizując przyczyn źródłowych. W efekcie, nigdy nie udaje się ich rozpoznać i trwale wyeliminować. Sięgając po język lean, możemy mówić o marnotrawstwach jako źródle problemu i doraźnych rozwiązaniach, które przeważnie firmy stosują.

W tym kontekście ciekawe wydaje się pytanie, dlaczego firmy tak postępują. Co jest przyczyną takiej postawy?

Z reguły nie mają czasu na wnikliwe analizy — a przynajmniej, tak sądzi zdecydowana większość menedżerów i liderów. Lepiej szybko „ugasić pożar”, a w jaki sposób — niech pozostanie to w gestii przełożonego. Pracownicy w takich warunkach nie potrafią albo nie chcą samodzielnie rozwiązywać problemów. Nie można ich za to obwiniać. Brak odpowiedniej jakości danych, faktów i liczb, na podstawie których można wysnuć prawidłowe wnioski jak i kultury samodzielnego rozwiązywania problemów przekłada się adekwatną postawę.

Jakie jeszcze pytania powinna stawiać sobie organizacja nastawiona na transformację w kierunku lean?

Pójdźmy więc dalej, kaskadując kolejne pytania. Dlaczego firma nie poświęca czasu na wnikliwe analizy problemu i poszukiwanie przyczyn? Ponieważ nie posiada danych — liczb i faktów — odpowiedniej jakości, a podlegli menedżerom pracownicy często dostarczają im sprzecznych opinii. Dlaczego liderzy nie mają dostępu do tych danych? Bo obowiązujące w firmie procesy wyglądają dobrze, tylko że na papierze. W rzeczywistości, nie są mierzone, co jest kluczowe z punktu widzenia lean. Każdy z pracowników realizuje proces w specyficzny sposób, wygodny albo indywidualnie wypracowany. Brak jest spójności, choć teoretycznie wszystko jest jednakowo zaprojektowane.

Opisana tu przez pana praktyka leży często u źródeł niepowodzenia prób związanych z lean. Ale, właściwie, dlaczego?

Odpowiedź jest dość oczywista, choć praktyka wskazuje, że rzadko liderzy dochodzą do takiego wniosku. Prawdopodobnie nie docierają w ogóle do tego miejsca, kiedy należy postawić sobie takie pytania. Odpowiedź ta brzmi: organizacja nie posiada profesjonalnego, opartego na standardach, procesu rozwiązywania problemów. Mam na myśli narzędzia, które pozwoliłyby całej organizacji stawiać czoła wyzwaniom w ujednolicony i zrozumiały dla wszystkich sposób.

Wspomniał pan, że nie można dziwić się niewłaściwym postawom pracowników, kiedy kultura organizacji w praktyce nie istnieje…

Jeśli organizacja rzeczywiście chce dokonać transformacji, takiej faktycznej „rewolucji kulturalnej”, musi być naprawdę zdeterminowana. Wymaga to poświęcenia i zaangażowania najwyższego kierownictwa. Dalszy krok to dobra wewnętrzna komunikacja. Ale lider jest zawsze punktem odniesienia, powinien być źródłem inspiracji dla innych. To w końcu zarząd kreśli wizję i misję firmy.

— Rozmawiał Krzysztof Ratnicyn

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze