Większość liderów wciąż nie potrafi skutecznie i długofalowo stawić czoła wyzwaniu w postaci rosnącej konkurencyjności. Poszukując źródeł przewagi rynkowej, idą na skróty. Rzadziej zaś intuicyjnie rozumieją podejście lean, ale brak im determinacji bądź doświadczenia. O tym, jak korporacje radzą sobie na trudnym rynku, dlaczego „mądre” podejście do przywództwa i strategii częściej odnajdziemy wśród start upów niż dojrzałych organizacji — mówi Tadeusz Żórawski, dyrektor zarządzający PHD Poland. Do niedawna, przez ponad dwie dekady związany z Universal McCann, w tym przez wiele lat jako CEO, wcześniej zaś m.in. Media Group Head oraz Strategic Planning & Research Director.

tadeusz-04

Tadeusz Żórawski

Jak dziś — w czasach niezwykłej konkurencyjności, a przede wszystkim nieprzewidywalności rynków — radzą sobie organizacje? W jaki sposób największe firmy znajdują źródła przewag?

Różnie z tym bywa. W ostatnich czasach wiele firm, w których brakowało elastyczności działania, jako reakcję na nieprzewidywalność rynków stosowało zasadę „120/80” czyli zarząd ustalał, że w następnym roku działalności ma zostać wygenerowany wynik w wysokości 120% roku poprzedniego, a więc  wzrost o 20%, przy kosztach na poziomie ubiegłorocznych 80%. Te szczytne cele na poziomie wizji zarządu dalej były delegowane do szefów poszczególnych działów, HR, działu zakupów itd. W efekcie wszyscy dalej głowili się, jak obciąć koszty o 20%, co w efekcie powodowało najczęściej taki efekt, jakby w samolocie zredukować ilość paliwa i spodziewać się, że doleci nie tylko w to samo miejsce, ale jeszcze dalej.

Przy takim standardzie przywództwa, a właściwie jego braku, pojawia się rozwiązanie najprostsze, a więc redukcja zatrudnienia…

Redukowano ludzi albo wymieniano ich na tańszych, organizowano przetargi dostawców, którym kazano obniżać ceny bądź też —  wymieniano ich na tańszych. Natomiast przy niezmienionym modus operandi, modelu biznesowym, gdzieś w połowie drogi — w połowie tego lotu czy roku — następowała konstatacja, że jednak nie jest lepiej, ale wręcz gorzej. A w niektórych organizacjach samolot bez paliwa zaczynał lecieć coraz niżej i niżej… Niekiedy dochodziło wtedy do wymiany zarządu, niekiedy do wymiany kadr. Nowa ekipa cieszyła się kredytem zaufania, ale jeśli model biznesowy był nadal taki sam, to nic się nie zmieniało. Jest takie powiedzenie, że tylko głupiec oczekuje innych efektów robiąc coś w taki sam sposób albo, jak w opisanym przykładzie, tak samo, tyle że bez paliwa.

Co jest, pańskim zdaniem, alternatywą do takiego podejścia?

Istotne zmiany można wprowadzać bardzo często z tymi samymi ludźmi na pokładzie, z tymi samymi partnerami, tylko redefiniując im zadanie. Chodzi o zmianę modelu działania, modelu biznesowego. Wówczas ludzie często sami otwierają swoją kreatywność, nie przyjmując „na wiarę” stawianych im celów, tylko wymyślając nowe sposoby działania, żeby osiągnąć cel. Wygrywają te organizacje, które potrafią znajdować nowe źródła przewag, a nie tylko bawiąc się excelem i power pointem.

Czy można podać jakieś rynkowe przykłady?

Niedawno poznałem człowieka z firmy Fuji, który opowiedział mi o tym, że i oni, i Kodak, mieli w pewnym momencie ten sam problem. Załamywał się rynek tradycyjnej fotografii. Kodak poszedł na dno, natomiast Fuji dostrzegło tę górę lodową i w odpowiednim momencie zmieniło kierunek. Zaczęli myśleć kreatywnie, jak wykorzystać swój dotychczasowy dorobek, i okazało się, że odczynniki chemiczne, które do tej pory były przez nich wykorzystywane przy wywoływaniu zdjęć, mogą mieć zastosowanie w tzw. medycynie regeneracyjnej. Rozpoczęli więc prace, które w ciągu kilku lat prawdopodobnie doprowadzą do tego, że w momencie, gdy uszkodzi nam się np. wątroba, nie będziemy musieli czekać na jej dawcę i przeszczep, ale będzie można odtworzyć tkankę z pozostałości organu. Nie jestem przekonany, czy będzie to dotyczyć wszystkich organów, i akurat wątroby, ale pomysł takiej zmiany jest wspaniały, bo Fuji może stać się jednym z większych graczy w innej kategorii. Prawdopodobnie naturalnie pracują nad tym też inne firmy, ale Fuji twórczo wykorzystało swoje dotychczasowe zasoby, i mogą dzięki temu zyskać przewagę, bo nie startują od zera. Tego typu myślenia w firmach powinno być znacznie więcej. Dzięki rozwojowi technologii i wiedzy niemożliwe staje się możliwe.

Tymczasem wiele organizacji mówi w kontekście budowania przewagi o „optymalizacji”. Jednak, stoi to w opozycji do „mądrego” zarządzania biznesem, doskonalenia procesów. Mającego na celu większe zaangażowanie pracowników w eliminację marnotrawstwa. Mam oczywiście na myśli strategiczne podejście do lean.

To dokładnie kontynuacja tego, o czym mówiłem przed chwilą. Jeśli pracownikom postawi się jako cel eliminację marnotrawstw, to wpadają na wiele dobrych pomysłów w tym zakresie — pod warunkiem, że jest to zbieżne z ich interesami osobistymi. Podejście lean do procesów można porównać do realiów start upowych, a więc sytuacji, gdzie człowiek sam zaczynał jakąś działalność na własną rękę i koszt. Wtedy optymalizacja wydatków jest oczywista. Przeniesienie podejścia lean do procesów w firmie z pracownikami to np. możliwość przekazania im części lub całości zaoszczędzonych pieniędzy. Wyobraźmy sobie sytuację, że pracodawca daje pracownikowi ryczałt na przykład na paliwo czy usługi telefoniczne. Pracownik wtedy sam dba o to, żeby jak najmniej paliwa zużyć lub jak najbardziej zoptymalizować swój pakiet telefoniczny. To oczywiście potoczny przykład, ale w zależności od branży można zastosować bardziej wyrafinowane przekazy i mechanizmy. Można byłoby również premiować pracowników w niekonwencjonalny sposób, aczkolwiek trzeba rzecz jasna działać zgodnie z prawem pracy.

Paradoksalnie, niewielu pracodawców pozwala sobie na wyjście poza standard jeśli chodzi o wynagradzanie pracowników czy proponowanie niekonwencjonalnych rozwiązań umów, ale z drugiej strony mamy też rygorystyczne prawo pracy. Oczywiście nic w tym złego, bo z założenia ma ono chronić pracownika, natomiast w niektórych przypadkach są w nim rozwiązania z ubiegłych epok, które mogą być sztywnym gorsetem zarówno dla pracodawców, jak pracowników.

Rzeczywiście, podejście lean coraz częściej stosuje się w odniesieniu do start upów. Ma to w szczególny sposób eliminować niepotrzebne ryzyko związane z inwestycją. Zwłaszcza że większość z nich kończy się porażką. Czy można mówić o jakimś modelowym czy też podejściu do biznesu start upowego? Takim, które zwiększa szansę na powodzenie biznesowe projektu?

Model lean zakłada, że na początku ponosimy jak najmniejsze inwestycje. I tu panuje mit, że aby odnieść sukces, trzeba mieć budżet rzędu wielu milionów. Tymczasem w obecnym świecie to nie jest już prawda. Można zacząć kampanię od symbolicznej złotówki. Naturalnie, wszystko jest kwestią skali, dlatego jeśli zaczyna się od niewielkich inwestycji, to trzeba się liczyć z tym, że dłużej potrwa rozwijanie biznesu i doprowadzanie go do takiego poziomu, który pozwoli założycielom spokojnie się z niego utrzymywać.

Ponieważ im mniejsza skala inwestycji na początku, tym dłużej trzeba do czegoś dochodzić, a każdy człowiek ma pewne zobowiązania i koszty, to wielu założycieli start upów rezygnuje. Istnieje nawet coś takiego jak „syndrom trzeciego miesiąca”. Jeśli po kwartale nie pojawiają się klienci, to niekiedy założyciele zwijają biznes, myśląc że nie miał on szans na powodzenie albo koncept był nietrafiony. Tymczasem koncept może być bardzo słuszny, tylko nie został właściwie objaśniony odpowiedniej liczbie potencjalnych klientów. Dlatego warto dogadać się z inwestorami, na przykład korporacyjnymi, którzy sfinansują rozwój i inwestycje marketingowe. Po to, żeby od razu zyskać jak największy rozmach.

Wracając do zachowań dużych organizacji, czy widzi pan wśród nich jakieś zainteresowanie takim podejściem jak lean start up?

Tak, absolutnie. Unilever ma na przykład program współpracy ze start upami po to, żeby być na bieżąco i nie musieć samemu poszukiwać rozwiązań w każdej dziedzinie, tylko znajdować na rynku entuzjastów, którzy wpadli na coś przełomowego i poszukują większego partnera.

Podobne zainteresowania mają inne firmy, tyle że przeważnie jest to poufne w ramach korporacji, co z kolei powoduje, że nie wie o tym szeroki rynek firm, które mogłyby służyć takimi rozwiązaniami. Wtedy działa „Paragraf 22” — nikt nie wie o tym, co interesuje duże firmy, one same nie chcą szeroko mówić o swoich poszukiwaniach w obawie przed konkurencją. Firmy te zwyczajnie boją się, że konkurencja dowie się o ich planach, wyprzedzi ich ruch albo skopiuje ich pomysły. Tymczasem nie wiedzą też o nich ci, którzy mogliby pomóc i rozwiązać problemy tychże korporacji.

Czy mądre, zdroworozsądkowe podejście — odwołując się do lean — można odnieść do komunikacji marketingowej?

Jest wiele takich sposobów. Ułożyłem akronim „CERCO”, żeby łatwiej było je zapamiętać. C jak „content” oznacza, że w obecnych czasach odbiorcy bronią się przed natarczywą reklamą, na przykład poprzez ad-blocki, natomiast jest im przydatna informacja handlowa, gdzie coś interesującego można kupić. Jest takie zdanie: „Ludzie nie lubią, gdy im coś się sprzedaje, ale uwielbiają kupować”. Dlatego jest zapotrzebowanie na kontent, który zainspiruje ludzi do tego, co mogą nowego i modnego nabyć, jak ulepszać sobie życie. E jak „entertainment” oznacza, że ten kontent rozsiewany jest i udostępniany wtedy, gdy ma walor rozrywki, gdy porusza emocje. Tu udanym przykładem jest Brand24, którego twórca sam uwielbia kręcić zabawne filmiki przekazujące treści istotne dla marki. Pamiętam film, na którym zainscenizowano, że ktoś krytykuje Brand24 za rzekomo słabe zbieranie treści z Facebooka i autor tej krytyki jest traktowany brutalnie… Ale wiadomo, że to inscenizacja. Bardzo zabawny i popularny filmik promujący produkt, który wydawać by się mógł bardzo technokratyczny. R jak „relevance” oznacza, że trafność komunikacji i zwrot z inwestycji znacząco wzrasta jeśli treść jest dopasowana do zainteresowań odbiorcy. Powtórzę: „Ludzie nienawidzą, jak im się coś sprzedaje, ale uwielbiają kupować…”. Jako intrygującą zagadkę pozostawię bez odpowiedzi dwie ostatnie litery akronimu „CERCO”.

— rozmawiał Krzysztof Ratnicyn
partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze