Kilka lat temu pion technologii największego ubezpieczyciela w Polsce rozpoczął transformację w duchu lean. Z perspektywy czasu okazuje się, że oszczędności mierzone skracaniem lead time’u sięgają kilkuset procent. O tej transformacji rozmawiamy z Robertem Pławiakiem, dyrektorem pionu technologii w PZU.

 

Obszar, którym pan zarządza w PZU, przeszedł transformację. Przy czym lean wielu menedżerom wciąż kojarzy się wyłącznie z produkcją, tymczasem pan kieruje strukturą IT.

Rzeczywiście, choć świadomość co do lean zmienia się na lepsze. Jesteśmy żywym przykładem, że może on dotyczyć również usług, a nawet technologii wspierających biznes. Nasze działania od początku były pomyślane jako transformacja obejmująca cały pion technologii, który pod względem struktury jest bardzo złożony. Składa się z wielu obszarów. Nie chcieliśmy się ograniczać do jakiegoś wycinka naszej działalności, jednego procesu. Poza tym, zmiana ta dokonywała się na styku z biznesem, obejmując współpracę z wieloma jednostkami biznesowymi.

Co można dziś powiedzieć o efektach tej zmiany?

Mierzymy zmiany — mówiąc językiem lean — sprawdzając jak bardzo udało się skrócić lead time lub cycle time w procesie, poszczególnych jego cyklach. Na ile, kosztem marnotrawstw, zwiększyliśmy wartość dodaną dostarczaną klientowi. W przypadku wielu procesów oszczędności te sięgnęły kilkuset, a nieraz i kilku tysięcy procent.
Mówimy o wymiernych korzyściach, takich które można udowodnić za pomocą twardych danych. Prowadzimy regularne pomiary w rytmie comiesięcznym. Wiemy na przykład, ile trwa średni czas i mediana realizacji procesów oraz zadań w procesie. Przyglądamy się zmianom, wyciągamy wnioski. Za pomocą wskaźników statystycznych można więc wyławiać niedoskonałości w procesach i dokonywać korekt.

Czy taki model nie wywołuje wśród pracowników nadmiernej presji osiągnięcia wyniku?

Wszyscy znamy cel, który określony jest konkretnym wskaźnikiem i zamknięty w pewnych ramach czasowych. Można oczywiście powiedzieć, że wszyscy się tego wskaźnika boją, ale tak naprawdę transformacja dokonała się w myśleniu pracowników…

 sprawdzam

W postawie, która z perspektywy lean jest tak ważna?

Postawa odgrywa kluczową rolę. Co więcej, udało się nam wypracować dwa rozwiązania, które z jednej strony stanowią źródło inspiracji dla wszystkich, z drugiej zaś — konkretny wskaźnik dotyczący postaw.

Pierwsze z rozwiązań to tablica, nazywana przez nas „niebieską”, umieszczona w widocznym miejscu. Możemy na bieżąco sprawdzać statusy poszczególnych zadań i kontrolować, jak wpływają one na wskaźniki. Rozwiązanie to daje jasny obraz, jak postęp danego działania wpływa na realizację celu, a przede wszystkim — łatwiej jest dostrzec ryzyko. Mam na myśli ryzyko związane na przykład z brakiem decyzji przełożonego czy nadmierne rozciągnięcie w czasie postępowania w jakiejś sprawie. Zyskaliśmy więc proste narzędzie do monitorowania procesów w doskonały, graficzny sposób.
Drugie z rozwiązań bada poziom satysfakcji i zadowolenia zatrudnionych, uczestniczących w procesach. Umieściliśmy dwie przezroczyste tuby, jedna oznaczona jest kolorem czerwonym, druga zaś zielonym. Pracownicy wrzucają do nich piłki tenisowe. Jak łatwo się domyśleć, pierwsza obrazuje negatywne emocje, a druga — pozytywne. Co tydzień sprawdzamy wynik głosowania dokonanego przez pracowników. Wiemy, jakie postawy dominują w danym momencie, czy i na ile pracownicy są zadowoleni, czy odczuwają satysfakcję z pracy. To naprawdę działa. I co ważne, menedżerowie mogą szybko — bo w ciągu jednego tygodnia — zareagować na wynik wyrażony w głosowaniu za pomocą piłek.

Przykłady te wskazują, że lean jest w istocie prosty i skuteczny.

Jak wspomniałem, oba rozwiązania znakomicie się przyjęły i sprawdzają się w praktyce. Często podkreślam też, że stosujemy proste narzędzia, na które paradoksalnie, sam bym z pewnością nie wpadł. Pewnie próbowałbym wdrożyć złożone narzędzia, które też niekoniecznie by się sprawdziły, być może wywołałyby znaczny opór, przekonanie o jakiejś rewolucji burzącej dotychczasową praktykę.

Rozwiązania o których pan mówi, stanowią źródło bardzo interesującej wiedzy, która także z historycznej perspektywy może prowadzić pewnie do wniosków, jak poszczególne elementy struktury organizacyjnej czy też narzędzia, wpływają na siebie i jaki finalnie dają efekt.

Jednym z ciekawszych wniosków, jakie z perspektywy czasu udało się wypracować, jest dość zdumiewający fakt. Otóż, to co najbardziej deprymuje pracowników i wpływa na ich postawy, to brak decyzyjności ze strony przełożonych. Nie ma więc nic gorszego, niż bierność menedżera. Wydaje się post factum, że to dość oczywista konkluzja, często w literaturze formułowana. A jednak, niewiele się z tym robi w praktyce.

 

Czy doświadczył pan oporu ze strony pracowników wobec transformacji?

Proszę sobie wyobrazić duży zespół specjalistów od IT, który słyszy nagle o takim projekcie. Na hasło „lean” automatycznie reagują sprzeciwem. Są przekonani, że ktoś chce ich postawić na równi z produkcją, halą montażową, w której można identyfikować marnotrawstwa. Wracamy więc do problemu, że lean wciąż jeszcze bywa kojarzony z produkcją, nie usługami oraz z szeregiem narzędzi, które trzeba wdrożyć. Choć, powtórzę, świadomość menedżerów rośnie. Odpowiadając więc na pańskie pytanie — tak, owszem. Ale pracownicy szybko mogli się przekonać, że sedno tkwi w postawie. Nie zaś w narzędziach lean. Myślę, że wcale nie trzeba posługiwać się fachowym, zarządczym słownictwem. Znacznie lepsze efekty przynosi wyjaśnienie, czym jest marnotrawstwo i w jaki sposób je eliminować. Wreszcie, jakie są tego efekty.

Oczywiście, stosujemy pewne narzędzie, które zresztą doskonale się przyjęło. Nasi pracownicy sami doświadczyli, że formułowanie myśli z flipchartem, wskazanie kluczowych efektów przy małym nakładzie może działać niczym magiczna różdżka. Choć jest w swojej istocie bardzo prosty. Powtórzę, że rzadko używamy w dyskusjach pojęcia lean, mówimy o postawach, celach, wskaźniku. Taki sposób postępowania nazywaliśmy ciałem process board na którym to omawiamy nasze planowane pomysły, idee na doskonalenie IT. Zyskujemy dzięki niemu obraz czy też stan obecny naszej pracy, możemy też szybko doprowadzić do małych sukcesów. To znakomicie działa na postawy pracowników. Reasumując, doświadczając transformacji, ludzie przekonują się, że nie chodzi o narzędzia, lecz świadomość dążenia do wspólnego celu. Przekonują się też, że można mieć wpływ na proces, jego efektywność.

To poczucie, że mamy wpływ na dochodzenie do celu, bywa najbardziej inspirujące w pracy. Przekonanie, że uczestniczymy w czymś ważnym, jesteśmy istotną częścią większej struktury, możemy o czymś decydować…

Wymiernym tego efektem jest to, że pracownicy coraz częściej wykazują się inicjatywą. Mówią o problemie, szukają rozwiązań. Niezależnie od rozwiązań monitorujących postawy, o których mówiłem, codziennie widzimy duże zaangażowanie, energię. Chęć wprowadzania zmian, poprawiania procesów. Równie ważnym efektem jest nastawienie pracowników na dostarczanie wartości. Skupienie się na kliencie. Chodzi o pewną empatię, która jednak nie burzy procesu dążenia do efektu. Nie celu, który można osiągać na różne sposoby, lecz efektu właśnie. W zgodzie z wypracowanymi regułami, każdy pracownik w swoim zakresie. Podstawą jest zbudowanie szacunku, zaufania i odpowiedzialności, a w konsekwencji, praca w zespole. Dziś już nie trzeba naszych pracowników przekonywać, że wspólnie można osiągnąć więcej niż w pojedynkę. To niby oczywiste, ale zastanówmy się, jak często w firmach istnieją „irracjonalne” relacje, które hamują jakąkolwiek zmianę i niweczą szansę na wzrost.

Zatem olbrzymia zmiana, jaka się dokonała, nie przeraziła pracowników.

Niczego nie osiągamy z dnia na dzień. Proszę pamiętać, że mówimy o transformacji, która rozpoczęła się  już ponad cztery lata. I wciąż trwa. Nie jestem zresztą zwolennikiem gwałtownych zmian, więc nasza zmiana miała charakter ewolucyjny. W ten sposób łatwiej zyskać zaufanie i przychylność pracowników. Każdy jest inny, mamy różne motywacje. Niektórzy, może większość z nas, potrzebują poczucia bezpieczeństwa. Kluczem do sukcesu nie jest nagła zmiana, lecz przekonanie pracowników, że organizacja chce sięgać po doświadczenia, wiedzę ekspercką, mądrość załogi. Tak, aby wspólnie dążyć do celu.

— rozmawiał Krzysztof Ratnicyn

 partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze