Mimo że cele biznesowe zależą od postaw pracowników, wciąż niewiele robi się, aby ich motywować i angażować. A może liderzy sięgają po niewłaściwe narzędzia? To nie perspektywa uzyskania premii, lecz poczucie sensu najmocniej wpływa na zaangażowanie w pracy.

Ines, główna bohaterka obsypanego nagrodami filmu „Toni Erdmann”, jest konsultantką w amerykańskiej firmie doradczej. Przeprowadziła się właśnie do Bukaresztu, gdzie koordynuje rozmowy w sprawie przedłużenia kontraktu z ważnym klientem. Stawką jest jej kariera oraz los rafinerii mających przejść restrukturyzację. Idzie jej kiepsko, choć dla osiągnięcia celu wchodzi w obce jej własnej naturze role. Dokonuje rzeczy niemal niemożliwych, i odczuwa coraz większą frustrację. Jej ojciec — wcielając się w fikcyjnego trenera personalnego — swoimi żartami, uświadamia Ines absurdalność sytuacji, w jakiej się znalazła. Nie jest tą kobietą, którą znała do niedawna rodzina, nie osiąga założonych celów, po czym przekonuje się, że wcale nie realizuje wspólnego dla firmy celu, lecz jest narzędziem w cynicznej grze interesów. Film Maren Ade, choć przesiąknięty znakomitym humorem, jest gorzką diagnozą świata korporacji — w którym ludzie nie wierzą w to, czym się zajmują. Starają pocieszać się benefitami i poziomem życia zapewnianym wysokimi zarobkami. Korporacja nie zaspokaja ich ambicji życiowych (zawodowych i prywatnych), ale nie mają wyjścia; praca w niej staje się czymś koniecznym.

Kiedy na początku 2016 roku Gallup przeprowadził badania w niemieckich firmach, raz jeszcze okazało się, że postawy pracowników bezpośrednio przekładają się na powodzenie biznesowe. Zaangażowane zespoły notowały wyższy poziom satysfakcji klientów i większą produktywność (odpowiednio: o 10 i 21%). Najbardziej zaangażowani pracownicy popełniają niemal o połowę mniej błędów, które wpływają na jakość dostarczanych przez nich produktów i usług (różnica: 41%).

Raport State of The Global Workplace tego samego Instytutu Gallupa (2013-15) wskazuje zaś, że tylko 13% ludzi lubi swoją pracę. Co czwarty jest niezadowolony (24%), a prawie dwie trzecie pracowników — jest niezaangażowanych w pracę (63%).

Premia nie rozwiąże sprawy

Gdyby spytać liderów, w jaki sposób można wpłynąć na poziom zaangażowania ludzi, często usłyszymy o „twardych”, wymiernych motywatorach. Jednak podwyżki wynagrodzeń, premie i inne dodatkowe benefity z jednej strony, a wyjątkowa aranżacja przestrzeni biurowej czy darmowy lunch z drugiej — nie rozwiążą problemu. A przynajmniej, nie długoterminowo. Emma Seppala, profesor psychologii biznesu ze Stanford University, przekonuje, że bez względu na branżę czy region świata, wspomniane wyżej motywatory działają krótkookresowo, szybko nudzą, ludzie przyzwyczajają się do nich („nie doceniają ich”). Świadczy to również o tym, że źródeł niezaangażowania należy szukać gdzieś indziej. Prywatna opieka medyczna czy designerskie biuro mogą zaś służyć za narzędzia employer brandingowe, wzmacniając wizerunek firmy jako pracodawcy.

Kiedy pracownik ma wpływ

Z niskiego poziomu zaangażowania pracowników wynika jedna z Wielkiej 5 patologii biznesowych — większość ludzi przychodzi do pracy, bo nie ma wyjścia, bo musi i dla pieniędzy. Tymczasem drugi krok Strategii Lean — autorskiego podejścia Leanpassion — zakłada, że pracownicy uzyskują wpływ na własną pracę. O transformacji mówił podczas niedawnej konferencji Radosław Drzewiecki, CEO Leanpassion (— prezentacja do pobrania: tutaj). Drugi krok odpowiada na pytanie „jak?”. Lider pyta ludzi, jak chcą dodawać wartość (wartość dodaną — to, za co chce płacić klient). Dzięki temu pracownicy ustalają kierunek dla procesów.

W praktyce oznacza to, że pracownicy rozumieją, w czym uczestniczą — znają i rozumieją kontekst biznesowy (cele strategiczne zgodne z misją i wizją, wyznaczone przez zarząd). Założeniem transformacji jest to, że każda firma może być wielka, a każdy pracownik — żyć pełnią życia.

Motywatory, kultura organizacyjna i poczucie sensu

Warto przy tym dokonać rozróżnienia między „szczęściem” a „sensem życia”. Roy F. Baumeister, psycholog biznesu z Uniwersytetu Stanowego Florydy zauważa, że wiele badań potwierdza — o ile szczęście ukierunkowane jest na to, co „teraz i tu”, to sens życia ma znacznie szerszą perspektywę — odnosi się nie tylko do stanu obecnego, lecz i przeszłości oraz tego, co nas czeka, jakie mamy cele długofalowe. Obawy o wyrażanie siebie, realizowanie się, dotyczą braku sensu życia, znacznie rzadziej zaś szczęścia postrzeganego chwilowo, doraźnie. Zatem, wpływ na pracę i uczestnictwo we wspólnym celu — a przecież w pracy spędzamy połowę aktywnego życia — przekładają się na poczucie sensu całego życia. Ma znaczenie długoterminowe, wpływa na nasze postawy, również zaangażowanie w pracę.

Wspomniana już prof. Emma Seppala wskazuje na łamach bostońskiego HBR trzy czynniki budujące zaangażowanie pracowników (więcej: — To Motivate Employees, Do 3 Things Well):

Poczucie sensu. Wpływ na pracę oraz właściwa kultura (np. stwarzająca dobre warunki do współdziałania) są ważniejsze niż perspektywa wyższych zarobków czy uzyskania premii finansowej.
Inspirowanie. Niezależnie od branży czy wielkości firmy, pracownicy powinni mieć przekonanie do tego, co robią. Wiąże się to bezpośrednio z poprzednim punktem. Duża w tym rola liderów, aby inspirować pracowników, i zapewniać sprawną komunikację.
Samopoczucie. Pracownicy powinni mieć możliwość dokonywania krótkich przerw w pracy, zapewniać sobie ćwiczenia relaksacyjne i odpoczynek.

***
Wbrew przyjętym powszechnie stereotypom, to nie atrakcyjne wynagrodzenie w największym stopniu przekłada się na zaangażowanie pracownika. Zwłaszcza jeśli zależy nam na trwałych efektach. Znacznie istotniejsze jest poczucie sensu i świadomość, że uczestniczy się w realizacji wspólnego celu, a także kiedy mamy wpływ na własną pracę.

partnerem-merytorycznym2

 

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo