Istota lean wcale nie leży we wdrożeniu, projektowaniu czy wykorzystywaniu złożonych narzędzi, lecz w postawie. We właściwym myśleniu.

Zdecydowana większość organizacji, które podejmują się wyzwania związanego z lean, ponosi porażkę. Przyczyn tego stanu rzeczy można by zebrać mnóstwo, lecz faktycznie chodzi o deficyt zdrowego rozsądku. Dlaczego?

Menedżerowie i liderzy firm, którzy mieli — w teorii bądź nawet praktyce — jakieś doświadczenia z tym wyzwaniem, przeważnie uważają proces „stawania się lean” za niezwykle skomplikowany, trudny do zrealizowania. Albo też — nie wierzą w jego skuteczność. Zwłaszcza jeśli pracują w organizacji, w której, jak są przekonani, wszystkie procesy są trwale ułożone, sprawdzone. Wszystko działa. Wyobraźmy sobie więc, jak mogą zareagować na informację, że lean to „zdrowy rozsądek”? Przecież każdy się nim kieruje, i jest on czymś naturalnym dla każdego człowieka. Żeby zrozumieć, jak jest naprawdę, przyjrzeć się temu, jak „stawanie się” lean wygląda.

Otóż menedżer opuszcza swoje biuro i udaje się w miejsce, gdzie zachodzą procesy (z jap. gemba). Tam obserwuje proces, reagując na każdy sygnał ze strony pracowników. Oni zaś wysyłają ten sygnał każdorazowo, kiedy dostrzegą problem. Obie strony w konsekwencji — przełożony i podwładny — pochylają się nad zidentyfikowanym marnotrawstwem i poszukują rozwiązania, które by trwale go wyeliminowało. Żeby dotychczasowy problem się nie powtarzał, wymagana jest uwaga pracownika, jego świadome podejście do procesu (tego samego wymaga zresztą identyfikowanie każdego kolejnego marnotrawstwa). Menedżer musi zaś skupić się na motywowaniu pracownika, stałym reagowaniu na zgłaszane przez niego problemy. Wreszcie, podjąć się coachingu i mentoringu (zrozumieć relacje mistrz – uczeń). Jeśli bowiem wyeliminuje się kolejne z marnotrawstw, pracownik nie będzie spędzał czasu na wykonywaniu zbytecznych czynności. Czas ten poświęci na działania, które faktycznie wnoszą wartość dla klienta. Żeby tak się stało, musi jednak zrozumieć misję całej organizacji, rolę jaką w niej odgrywa. Bez tego trudno o uwagę, nieustanne myślenie oraz zaangażowanie.

Zgodnie z ideą lean, każdy nie tylko wykonuje powierzone mu zadania, ale też myśli! W takim znaczeniu, że skupia się na procesie, aby stale identyfikować i eliminować marnotrawstwa.

Łatwo się domyślać, że wiele z prób „stawania się” lean kończy się fiaskiem, ponieważ z czasem spada zaangażowanie pracowników. Podejście projektowe (a więc realizowanie pewnego zadania zamkniętego w ramach czasowych) jest prostą drogą do porażki. Lean jest bowiem procesem nieustannym, nie mającym końca. Żadnej z firm, łącznie z Toyotą, nie udało się nigdy wyeliminować wszystkich marnotrawstw. Prawdopodobnie jest to niemożliwe. Sztuką jest więc utrzymanie zapału, zaangażowania wszystkich, bez wyjątku, na trwałe. Wymaga to skupienia, myślenia, świadomości w czym się uczestniczy — zdrowego rozsądku właśnie. Lean jest zatem w swej istocie prosty, i niezwykle wymagający zarazem. Z jednej strony chodzi przecież — po prostu — o nieustanne identyfikowanie i eliminowanie marnotrawstwa w procesie dostarczania dóbr bądź usług (tego, za co klient skłonny jest zapłacić). Z drugiej zaś strony — wymóg trwałego zaangażowania na wysokim poziomie, oznacza niezwykłą mobilizację wszystkich, w swoim zakresie.

Refleksja: Jak często ulegasz opiniom innych osób, i podejmujesz decyzję, którą z perspektywy czasu uznajesz za nieprzemyślaną?

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo