Wyobraźmy sobie organizację, w której nie ma hierarchii i znanych dotąd systemów motywacyjnych, każdy ma przestrzeń do rozwoju, a jednocześnie jest odpowiedzialny za efekty działania i realizację celów firmy. Problemy są rozwiązywane przez zespoły doradcze, a cała organizacja jest transparentna.

Ten nowy model, który Frederick Laloux w książce “Pracować inaczej” nazywa „turkusowym”, charakteryzuje się bardzo wysoką skutecznością, którą zawdzięcza odrzuceniu większości zasad korporacyjnego porządku: premii i prowizji, hierarchicznej struktury kierowniczej, wydawania poleceń, współzawodnictwa, okresowych rozmów oceniających itp. W zamian organizacja opiera się na warunkach: wolności, zaufania, partnerstwa i współpracy.

Firmy turkusowe przypominają wielokomórkowe organizmy, w których nie ma centralnego sterowania, a różniące się funkcjami komórki zlecają sobie wykonywanie zadań. Przez pięćset milionów lat przyroda tak właśnie wykształciła organizmy biologiczne. Dziś organizacje budowane przez ludzi zaczynają brać z nich przykład.

Zarządzanie partycypacyjne

W Organizacjach Turkusowych zatrudniane są osoby, które rzeczywiście chcą być odpowiedzialne za rozwój firmy. Klasyczne motywowanie pracowników, oparte na systemach płacowych i relacjach transakcyjnych, zastępowane jest motywacją wewnętrzną i potrzebą własnego rozwoju.

Nikogo nie trzeba pilnować, by pracował, nikogo nie trzeba oceniać, ani też zaganiać do pracy kijem i marchewką. Nikt nikomu nie wydaje poleceń, a zakres czynności każdego pracownika mieści się w jednym zdaniu: „robisz to co potrafisz wtedy, gdy jest to potrzebne i bierzesz za to odpowiedzialność”. W konsekwencji nikt nie mówi: „to nie należy do moich obowiązków”. Kierownicy przestają pełnić rolę nadzorców a stają się liderami idei, mentorami w obszarach zawodowych i społecznych, moderatorami debat.

Turkus oznacza także usunięcie patologii biznesowych, które dotykają wiele organizacji (więcej na ten temat tutaj): silosów i postawy my-oni, braku zaangażowania i traktowania pracy jako konieczność, bazowanie na opiniach zamiast faktach, ego-menadżerów i braku standardów przywództwa oraz braku wpisania doskonalenia na stałe w rozwój firmy.

W turkusowej organizacji każdy, każdego dnia działa zgodnie ze swoją rolą, przyczyniając się do realizacji wspólnych celów.
W ten sposób w firmie nikt niczego się nie domyśla i wszyscy mogą spokojnie pracować.

Każda firma ma swój kolor

Organizacje w dziejach swojego rozwoju przybierały różne formy, co Leloux porównał do kolorów:

  • Impulsywna Czerwień – pierwotna więź, charakterystyczna dla mafii czy ulicznych gangów. Władza scentralizowana w rękach przywódcy, organizacja opiera się na wywoływaniu uczucia strachu i dominacji przez wodza/szefa. Pracownik jest typowym podwładnym. Cele jakie dominują w takiej organizacji mają perspektywę krótkoterminową.
  • Konformistyczny Bursztyn – sztywna hierarchia z podziałem na sformalizowane role. Kontrola i zarządzanie odbywają się odgórnie. Funkcjonowanie odbywa się w oparciu o surowe zasady, których należy bezwzględnie przestrzegać. Taka forma zarządzania istnieje np. w armiach czy w Kościele.
  • Oranż Osiągnięć – tu firma przypomina maszynę nastawioną na osiąganie celów. Nadal struktura organizacyjna jest sztywna. Ceni się innowacyjność i skuteczność, a pracownicy mają pewną swobodę w realizacji zadań – pod warunkiem, że celem jest jak najlepsze zrealizowanie planu. Przykładem są tu korporacje.
  • Pluralistyczna Zieleń – Zarządzana tradycyjnie, ma strukturę przypominającą piramidę. Opiera się na wartościach i zainteresowaniu członków organizacji aktywnym i kreatywnym uczestniczeniem w niej. Zachęca się i wspiera aktywność jednostki. Przywódca wchodzi w rolę mentora, nauczyciela, a nie dyktatora. Taki model organizacyjny bliski jest np. ruchom społecznym.
  • Ewolucyjny Turkus – Turkusowa struktura organizacji nie jest strukturą. Ludzie mają funkcje, a nie stanowiska. Tworzą ją samoorganizujące się zespoły, zdecentralizowany system podejmowania decyzji. Organizacja w kontekście przedsiębiorczości zarabia, ale jej cel jest inny. Przykładem takiego modelu są nowoczesne firmy, ale i społeczności czy grupy działania o rozmaitym celu. Turkusowe firmy są samozarządzające. Wszyscy pracownicy są w nich zaangażowani, podejmują autonomiczne decyzje i ponoszą odpowiedzialność. Z uwagi na swobodę działania, problem odpowiedzialności rozwiązuje się sam.

Z perspektywy liderów poszukujących trwałych, sprawnych struktur organizacyjnych, najbardziej interesujący jest Turkus. Jest on tożsamy z najwyższym poziomem piramidy Maslowa (z potrzebą samorealizacji).

baner-1v6

 

Według koncepcji Lalouxa, turkus jest najwyższym stopniem świadomości zarządzania organizacją. Oznacza to nowsze, doskonalsze i złożone metody radzenia sobie z wyzwaniami otaczającego nas świata (otoczenia biznesowego).

Zarządzanie procesowe jest pewnym etapem do wprowadzenia tej kultury zarządzania. Firmy turkusowe to organizacje zarządzające procesami w każdym aspekcie swojego działania. Poszczególne etapy pracy przechodzą z rąk do rąk, a role nie są z góry narzucone, lecz na bieżąco definiowane w zależności od aktualnych potrzeb. W takim modelu zarządzania firmą liczą się bowiem indywidualne predyspozycje i atuty każdego z pracowników.

Trzy filary turkusu

Laloux, zbadawszy na potrzeby książki firmy Turkusu, doszedł do wniosku, że  wyróżniają je trzy przełomy, których dokonały:

Samozarządzanie. Efektywność w tym modelu organizacyjnym osiąga się dzięki rozwiązaniom opartym na relacjach międzyludzkich. W ich jakości tkwi różnica. Oznacza to możliwość zniesienia wszelkich hierarchii (wyobraźmy sobie, że każdy pracownik może wykonywać szereg zadań zamiennie, bez przypisywania mu zakresu obowiązków, albo też – grupa pracowników działa wspólnie, dążąc do cząstkowego, wspólnego celu). Wymaga to świadomości, że nie istnieją relacje zwierzchnik — podległy, wymazania wszelkich oporów i barier związanych z tradycyjną drabinką (kompetencje, uprawnienia itd.) oraz przynależnością do konkretnego jej szczebla. Managerowie stają się członkami zespołów lub jeśli posiadają odpowiednie kompetencje, mogą zostać „turkusowymi liderami”, łączącymi w sobie role coachów, facylitatorów, mediatorów i trenerów do spraw turkusowych narzędzi organizacji pracy.

 

Pełnia. Organizacje Turkusu wymagają, aby pracownicy byli w pełni sobą – autentyczni i pełni szacunku dla siebie i innych. Do tej pory mogliśmy przywyknąć do reguły, iż w pracy posługujemy się swoimi zawodowymi kompetencjami czy doświadczeniem (co często bywa utożsamiane z profesjonalizmem). W nowym modelu, cały zakres naszych cech, w tym emocjonalnych, wnosi się do organizacji jako wartość. Nie zakładamy masek niewzruszonych profesjonalistów. Tacy, jakimi ludźmi jesteśmy w domu czy relacjach towarzyskich, powinniśmy być też w pracy.
Cel ewolucyjny. Nowy typ firmy, utożsamiony z „żywym organizmem”, posiada też „żywe” atrybuty. „Turkusowe organizacje posiadają własne życie i poczucie własnego kierunku” – zauważa Laloux. Zamiast podejmować się prób przewidywania przyszłości, pracownicy „turkusowej” firmy zachęcani są do wsłuchiwania się w otoczenie, przyglądania się, co dzieje się dookoła nich. Wymaga to zrozumienia (ze strony każdego pracownika), w jakim kierunku ewoluuje organizacja i jakiemu celowi ma służyć cały ten „żywy organizm”. Ewolucyjny cel bazuje na pełni i samoorganizacji. Rozwój inteligencji emocjonalnej oraz lepsze poznanie samego siebie, w tym swoich dążeń, wyznawanych wartości i potrzeb, pozwala odnaleźć swoje miejsce w organizacji. Dzięki zniesieniu sztywnej hierarchii stanowisk, zastąpionej rolami i strukturą kręgów, można poprzez pracę realizować cele ważne dla siebie i jednocześnie dla organizacji. Dzięki takiemu podejściu praca nabiera sensu, czego efektem jest pojawienie się silnej wewnętrznej motywacji.

 

***

Frederic Laloux, „Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości”, przeł. M. Konieczniak, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2015.


sprawdzam

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo