wkarpinski
Wielu liderów i menedżerów postrzega lean przez pryzmat projektów — działań zamkniętych w ramy czasowe — albo zestawu narzędzi. Tymczasem tylko strategiczne podejście do lean daje możliwość uzyskania efektu w postaci trwałej transformacji. O doświadczeniach z lean rozmawiamy z Wojciechem Karpińskim, dyrektorem Amway Business Services Center, wcześniej przez długi czas związanym z Infosys BPO (m.in. jako Services Head i Global Operations Manager).

 


W jaki sposób rozumie pan pojęcie lean?

Kiedyś byłem przekonany, że do lean należy podchodzić projektowo, wdrażając właściwe narzędzia, wybrane z ich olbrzymiego zbioru. Często słyszałem o lean jako redukowaniu marnotrawstwa. Uczyliśmy się tych definicji, po czym przyszło doświadczenie ze strategicznym podejściem do lean.

Co to zmienia?


Przede wszystkim perspektywę efektu, celu jaki chcemy osiągnąć. Dziś nie mam wątpliwości, że kluczowa w transformacji jest trwałość zmiany oraz ciągłe dążenie do doskonalenia procesów. Oznacza to, że lean nie ma końca, transformacji nie można ubrać w gorset projektu, który ma swój początek i koniec. A jednak większość wdrożeń kończy się wraz z zakończeniem projektu. Wyników, które uda się krótkoterminowo uzyskać, nie sposób utrzymać.

Co jest tego przyczyną?

Źródeł tej nietrwałości jest wiele. Kiedy zastanowimy się, co tak naprawdę utrzymuje zmianę, umożliwia transformację — znacznie łatwiej uzyskamy odpowiedź. Przede wszystkim ludzie. Od zarządu, po specjalistę. Z tym wiążą się kluczowe wyzwania, ponieważ praktyka wskazuje, iż wielu liderów nie zna misji i wizji własnej organizacji, a zaangażowanie pracowników w cele naczelne jest niskie. Nierzadko liderzy improwizują w zarządzaniu, brak im standardów przywódczych. Nawet jeśli reguły te istnieją, to tylko w teorii.
Organizacjom często brakuje jasnej komunikacji, która przebiegałaby w obie strony. Dotyczy to takich problemów, jak z jednej strony umiejętność słuchania, z drugiej zaś zadawania pytań, zgłaszania problemów albo relacji mentor — uczeń.

Jak zatem zmierzyć się z tymi wyzwaniami? A więc, w jaki sposób dokonać transformacji?

Kluczem okazuje się kompleksowe, strategiczne podejście do procesów. Strategia Lean opisuje ścieżkę dojścia do lean, stawania się lean, w metodyczny sposób, w pięciu krokach.

Od czego należy zacząć?

W pierwszym kroku następuje refleksja strategiczna, a więc właściwe — i jednakowe — zrozumienie przez zarząd misji i wizji firmy. To niezwykle ważne, ponieważ oparte na tej refleksji zrozumienie kontekstu biznesowego idzie w dół organizacji. Wszyscy mają takie same cele. Dlatego też w drugim kroku wyznacza się wspólny kierunek dla wszystkich procesów i uczestniczących w nich pracowników.

Co dalej?

Trzeci krok to konsensus odnośnie status quo czyli z jednej strony zarządzanie procesami end-to-end, z drugiej zaś — zwiększanie wartości dodanej dostarczanej klientom. Wartość tę należy rozumieć jako to, co w ramach procesów powstaje, i za co klient jest skłonny zapłacić.


Z perspektywy klienta i dostarczanej mu wartości, resztę składowych procesu stanowią marnotrawstwa.

Tak. Dlatego ważnym elementem transformacji i istotnym wskaźnikiem jest lead time, czyli czas przetwarzania. Od zamówienia do dostarczenia klientowi produktu.

Wracając do Strategii Lean w pięciu krokach, co następuje po uzyskaniu konsensusu odnośnie status quo?

W czwartym kroku ustalamy standard przywództwa, który można krótko opisać poprzez jego trzy składowe: wspólne cele, świadomość i zaangażowanie.

 

Dlaczego standard przywództwa jest tak ważny, oczywiście poza faktem, że w wielu organizacjach mamy do czynienia z doraźnym „gaszeniem pożaru”, dokonywanym przez menedżerów na różne sposoby?

Otóż właśnie o wypracowanie jasnych praktyk i reguł tu chodzi. Jak wiadomo, przykład zawsze idzie z góry. Kiedy liderom nie można przypisać standardu przywództwa, trudno spodziewać się właściwych postaw od pracowników. Dzięki standardom możemy utrzymać na trwałe te uzgodnienia, do których doszliśmy we wcześniejszych krokach strategicznego podejścia do lean.

Nawet jeśli wielu sytuacji nie można przewidzieć, to wypracowany standard pozwala część problemów eliminować. Innymi słowy, wiemy na czym stoimy — jak w określonych sytuacjach się zachowujemy, jakich wartości dochowujemy. Znamy wspólne cele, więc pracownik jest świadomy swej roli w organizacji. Wie, w czym uczestniczy i co równie ważne, ma wpływ na proces w którym bierze udział. To zaś buduje zaangażowanie wszystkich w doskonalenie procesu.

Na czym polega piąty krok Strategii Lean?

Jest nim właściwe zarządzanie, a więc nic innego jak ciągłe rozwiązywanie problemów. Wracamy w ten sposób do punktu wyjścia, a więc wyzwania w postaci trwałości transformacji. Tylko w ten sposób — dzięki standardom przywództwa oraz wypracowanemu modelowi zarządzania i doskonalenia — można dokonać prawdziwej transformacji w kierunku lean.

— rozmawiał Krzysztof Ratnicyn

Wojciech Karpiński mówił o strategicznym podejściu do lean podczas 7. Konferencji ABSL w Katowicach. Więcej: prezentacja do pobrania

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze