Większość transformacji, których w dużej skali podejmują się organizacje, kończy się niepowodzeniem. Wyjaśnienie, że jest to trudny i złożony proces, nie rozwiązuje jednak problemu.

Według Douglasa A. Ready’ego z MIT Sloan School of Management, w przypadku kompleksowej zmiany — takiej, która obejmuje szereg procesów bądź całą złożoną organizację — dwie trzecie transformacji kończy się fiaskiem. Analizę tych porażek przeprowadził na łamach bostońskiego „Harvard Business Review” (January 2016). Na podstawie własnych doświadczeń i badań, Ready wskazuje cztery czynniki, które liderzy powinni wziąć pod uwagę, aby uniknąć porażki.

Rozpoznanie napięć i paradoksów

Wielu ambitnych menedżerów podejmuje się zmiany z myślą o „odświeżeniu” organizacji; takim, które byłoby znaczące, widoczne i szybko przynosiło efekty. Może to dotyczyć nie tylko poszukiwania efektywności procesów, ale również komunikacji marketingowej albo struktury organizacyjnej. Najczęściej jednak zmiana ta rusza w momencie, kiedy wielu pracowników nie jest na nią gotowych. W praktyce okazuje się więc, że ludzie oczekują „normalizacji” (którą wniesie zmiana), nie zaś „rewitalizacji”. Kluczowe zatem może okazać się zabezpieczenie odpowiedniego czasu na działania przygotowawcze; takie, które oswoją pracowników z trudną i wyboistą ścieżką zmiany. Jeśli wyzwaniem staje się wejście na nowe rynki, należy wziąć pod uwagę dotychczasowe potrzeby klientów w skali lokalnej. Globalizacja jest dla większości biznesów szansą, ale i zagrożeniem. To co w skali masowej (światowej, kontynentalnej czy choćby regionalnej) stanowi uniwersalną odpowiedź na popyt, może wywołać niechęć dotychczasowych, lokalnych — i wiernych — klientów. Problem ten może również dotyczyć zmiany wewnątrz organizacji, której celem jest wejście na nowe rynki (a więc zmiany, która bezpośrednio dotyczy pracowników, tym samym — zaangażowania i zmotywowania). Kolejne wyzwanie związane z procesem zmiany to właściwy balans między „digitalizacją” a „humanizacją” organizacji. Rozwiązania cyfrowe coraz częściej definiują dziś model biznesowy firmy. Coraz bardziej zaawansowane rozwiązania i narzędzia IT mogą jednak wywołać frustrację wśród pracowników (spadek poczucia sensu pracy).

Wspólna odpowiedzialność

Wyznaczanie kierunków czy projektowanie ścieżki zmiany to jedno, jednak wdrożenie takiego procesu nie może spoczywać wyłącznie na barkach liderów bądź wybranych menedżerów. Za przeprowadzenie zmiany i jej powodzenie muszą współodpowiadać wszyscy pracownicy. Zgodnie ze swoją rolą (tu pojawia się kompetencja menedżera, jego zdolność do komunikowania potrzeb i otwartość na dialog). Douglas A. Ready zwraca uwagę na niezwykłą trudność zaangażowania wszystkich pracowników w proces zmian. Wymaga to odpowiedniego ich zmotywowania. Ekspert z MIT Sloan przywołuje przykład Hess Corporation, które ogłosiło program Change 2020. Szef tej organizacji, John Hess, powołał „zespół mistrzów”, którego zadaniem było tworzenie różnorodnych rozwiązań i narzędzi wspierających proces zmiany. Celem było uniknięcie marnotrawienia zasobów firmy, optymalna komunikacja wewnętrzna czy wypracowanie takiego podejścia, które zminimalizuje opór ze strony pracowników (właściwe zrozumienie ścieżki i celu zmiany oraz wyposażenie w narzędzia — mogą doskonale zmotywować i zaangażować ludzi).

Wyzwolenie nowej energii w organizacji

Jednak same rozwiązania służące komunikacji czy motywowaniu pracowników nie wystarczą, aby uniknąć porażki w procesie zmiany. Liderzy muszą liczyć się z tym, że zmiana będzie musiała być wsparta nowymi zasobami i inicjatywami. Niekiedy takimi, z którymi firma dotąd w ogóle nie miała do czynienia. Douglas A. Ready wskazuje na takie elementy, jak nowy model zarządzania talentami (i przyciągania ich do firmy) czy usprawnienia procesów zanim organizacja podejmie się transformacji; mogą to być korekty uznane wewnętrznie za konieczne, aby pracownicy mogli w ogóle wziąć na siebie współodpowiedzialność i podjąć się zmiany.
Przez trzydzieści lat, aż do 2010 roku, bank HSBC realizował strategię rozwoju poprzez dynamiczną akwizycję. Jednak w parze z przejęciami nie szła zmiana kultury organizacyjnej. W czasach, kiedy rynek usług finansowych stawał się coraz bardziej wymagający, różnorodność kulturowa poszczególnych departamentów czy oddziałów banku stała się olbrzymim problemem. Dlatego też szef HSBC, Stephen Green, podjął decyzję o zastopowaniu akwizycji. Do czasu, aż cała organizacja w swojej złożoności nie wypracuje standardów ujednoliconej kultury organizacyjnej i programu adaptacji adresowanego do pracowników przejmowanego podmiotu. Model ten zakładał skupienie się na potrzebach klienta (dostarczaniu wartości dodanej) oraz trwałych relacji wewnątrz, które służyłyby współpracy i pracy zespołowej (wspólne cele).

Zdolność do ciągłego uczenia się

Transformacja oznacza też nieustanny proces. Celem zmiany jest przecież nowa jakość, która zagości w organizacji na stałe. Za doskonały wzór, który przywołuje ekspert MIT Sloan, jest Alan Mullay, znany z udanej transformacji w Boeing Commercial Airlines, a przede wszystkim — procesu, który przeprowadził w Ford Motors. Sam Mullay podkreśla, że sukces nie należy do niego, lecz rzeszy ludzi. Od pracowników, przez dostawców i sprzedawców, a na wszelkich podmiotach współpracujących z Fordem skończywszy. Początek jego działań spotkał się z olbrzymim oporem pracowników. Dodatkową barierą byli liczni interesariusze włączeni w transformację, których jednak Mullay zdołał skutecznie zaangażować w zmianę. Proces nazwał Creating Value Roadmap. Co tydzień poddawano analizie postępy transformacji. Każdorazowo zadawał menedżerom pytanie: „Czego się nauczyliście?” Pytania te dotyczyły nie tylko korekt, które wnoszono do procesu zmiany na bieżąco, lecz również — efektów wspólnego (zespołowego) wypracowywania rozwiązań. Mullay podkreśla, że równie ważne jak pilnowanie ścieżki transformacyjnej, jest umiejętność wyciągania wniosków. Uczenia się. Dzięki temu właśnie z upadającej organizacji, udało się z Ford Motors stworzyć zdrową, nowoczesną i rozwijającą się organizację.

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo