Czy skuteczny lider jest ekspertem w swojej dziedzinie, czy też kimś, kto ma wyjątkowe cechy przywódcze? A może wszystko zależy od branży albo sytuacji, w jakiej znajduje się konkretna organizacja?

Przecież inne wyzwania stoją przed ludźmi, kiedy firma musi przejść ważną zmianę, przygotowuje się do transformacji, dokonuje przełomowej fuzji albo właśnie ma zdobyć nowy rynek. Co innego zaś, gdy firma żyje i rozwija się organicznie, z dala od wielkich wyzwań albo osiągnęła pozycję lidera i teraz co najwyżej przygląda się trendom w otoczeniu rynkowym, a zachowując czujność nie utracić pozycji na której się okopała.
W zależności od tych różnorodnych sytuacji czy etapów rozwoju organizacji — można przyjąć, że najważniejsza będzie charyzma lidera albo wiedza oraz doświadczenie (choćby w przeprowadzaniu fuzji). Jednak wielu ekspertów przekonuje, że pewien zasób kompetencji jest niezmienny, stały dla najlepszych przywódców. Bez względu na okoliczności zewnętrzne i kondycję firmy. Docenimy je, jeśli zdamy sobie sprawę, że jednym z najważniejszych zadań takiego lidera jest nieustanne motywowanie pracowników i tworzenie takich warunków, w których będą oni znacznie bardziej zaangażowani niż  ludzie w przeciętnych firmach. A przecież na tym zależy przywódcom — aby kierować organizacją wybitną, przynajmniej aspirującą do tej roli, innowacyjną, rosnącą i stawiającą przed sobą mocne wyzwania.

Nie ekspert, lecz czujny dowódca

Jak przekonuje John P. Kotter, związany dawniej z Harvard Business School ekspert od przywództwa i zmiany, rolą lidera nie jest tworzenie planów, rozwiązywanie problemów, lecz przygotowywanie organizacji na zmianę. Bycie na posterunku zawsze, kiedy jest potrzeba. A przecież zmiana nie zawsze jest precyzyjnie zaplanowanym procesem, lecz niekiedy potrzebą chwili; zwłaszcza w czasach, kiedy na sytuację rynkową wpływa tak wiele niezależnych od nas i trudnych do przewidzenia czynników.
Rozmowy z liderami wielu przedsiębiorstw obecnych na polskim rynku, reprezentujących różnorodne branże i doświadczenia, mogą prowadzić do wniosku, że każdy wypracowuje w sobie pewien styl przywództwa. Kieruje się regułami, które uważa (z różnych względów) za najistotniejsze. Raz będą one pochodną własnych doświadczeń wyniesionych z różnych organizacji bądź wyzwań, przed którymi lider stawał w przeszłości. Innym razem, styl będzie konsekwencją wartości reprezentowanych przez firmę, na czele której stoi. Można też na tej podstawie wnioskować, że to nie branża bądź sektor rynku determinuje cechy przywódcy; decyduje charakter czy wręcz charyzma, a na plan pierwszy stawiane są takie wyróżniki, które uznać można za „miękkie” cechy ludzkie.
baner-1v6

A może inteligencja emocjonalna?

Daniel Goleman, ekspert związany z Rutgers University, uważa, że największych przywódców odróżnia od całej reszty (nawet tych dobrych, lecz nie wybitnych) inteligencja emocjonalna. Są to, zdaniem Golemana, umiejętności pozwalające sprawnie dowodzić organizacją i maksymalizować jej wyniki oraz wpływać na efektywność pracy ludzi. Badania, które Daniel Goleman od lat prowadzi, wskazują, że liderzy i najwyżsi rangą menedżerowie osiągający górny próg tego rodzaju kompetencji — mogą osiągać przychody organizacji nawet o 20% wyższe w stosunku do planowanych.

Na łamach bostońskiego HBR (What makes a leader?) Goleman zauważa, że na inteligencję emocjonalną składa się pięć elementów:
— samoświadomość (wiedza o własnych silnych i słabych stronach oraz o tym, jak mogą one wpływać na otoczenie; wykorzystywanie tej wiedzy w codziennej pracy);
— samokontrola (panowanie nad słabościami, działaniem impulsywnym itd.);
— motywacja (chęć realizacji celów bez konieczności motywowania się doraźnymi profitami, stawianie wyzwań po to, aby stawiać im czoła; innymi słowy, postawa ta przypomina alpinistów zdobywających szczyty dlatego, że istnieją, że są do zdobycia);
— empatia (umiejętność rozumienia postaw innych ludzi w konkretnych sytuacjach);
— zdolności społeczne (relacje z ludźmi, kierowanie nimi, słuchanie, wyciąganie wniosków).

 

***

Większość doświadczeń liderów oraz losy wielu organizacji mogą potwierdzać, to pewien zbiór cech osobowościowych decyduje o jakości przywództwa. Nie wyłączając z nich samoświadomości, że nikt nie jest idealny. Kluczem jest wykorzystywać silne (dobre) strony, a wyłączać bądź minimalizować te słabe (złe). Daniel Goleman przekonuje zaś, że umiejętności składających się na inteligencję emocjonalną, można się nauczyć — trenując, doskonaląc się.

— Krzysztof Ratnicyn

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo