Jest wiele teorii i praktyk, jak budować zaangażowanie w pracy zespołowej. Wszyscy poszukują trwałych rozwiązań. Zwłaszcza że nawet najwybitniejszy indywidualista musi współpracować z innymi, a rynki wymagają od firm coraz wyższej efektywności poszczególnych procesów.

Bez względu na punkt widzenia i własne doświadczenia, większość menedżerów i liderów przyzna, że pomiary i obserwacja procesów mogą przynieść znakomite rezultaty. Pod warunkiem, że ich uczestnicy potrafią zidentyfikować marnotrawstwo i wypracować rozwiązanie. Nie bez znaczenia jest również współpraca na linii menedżerowie — pracownicy oraz świadomość tych ostatnich co do sensu eksperymentów. Powinni wiedzieć, że korzyści i cele są wspólne.

Komunikacja międzyludzka

Już kilka lat temu prof. Alex Pentland z MIT, szef firmy Sociometric Solutions — ogłaszając wyniki swoich badań wśród zespołów pracowniczych — zwrócił uwagę na rolę, jaką odgrywa obserwacja procesów. Zauważył on, że rejestracja zachowań komunikacyjnych pozwala dokładnie je zanalizować, dokonać modyfikacji, aby znacząco podnieść efektywność. Skupił się na komunikacji, ponieważ badania, których się podjął wraz zespołem z MIT dowiodły, że jest to kluczowy czynnik wysokiej wydajności pracy w zespołach. Pracowników poszczególnych teamów wyposażył w czujniki cyfrowe, rejestrujące zachowania ludzkie w interakcji z innymi. Badaniem objęto łącznie 2,5 tys. osób z różnorodnych zespołów — od firm usługowych i produkcyjnych, przez teamy specjalizujące się w innowacjach, po personel szpitalny oraz obsługę klientów banków i call center.
Wówczas okazało się, że to właśnie standardy komunikacji odgrywają rolę decydującą w najbardziej wydajnych zespołach. Wartość ta, mierzona empirycznie, jest równa innym czynnikom razem wziętym: inteligencji członków zespołu, ich osobowości, umiejętnościom, treści merytorycznych rozmów. Co ciekawe, Alex Pentland dowiódł, że o wydajności świadczy energia i zaangażowanie manifestowane poza oficjalnymi zebraniami.

Kierując się wynikami badań, zespół Pentlanda proponował szereg eksperymentów w firmach, którym doradzał. W pewnym dużym call center (sektor bankowy) zasugerował menedżerom, aby tak zorganizować grafik pracy, żeby wszyscy członkowie danego zespołu mieli przerwę kawową jednocześnie. Mimo oporów (pomysł ten łamał wieloletnie standardy), zmianę tę wprowadzono, a z czasem — poza znacznie wyższą wydajnością — odnotowano wzrost satysfakcji pracowników o przeszło 10%.

Źródła sukcesu najlepszych zespołów

Prof. Pentland przekonuje w swoich publikacjach (— czytaj: The New Science of Building Great Teams), że:
— najlepsze zespoły to te, w których obowiązują wysokie standardy komunikacji wewnętrznej;
— o jakości komunikacji w zespole, przekładającej się z kolei na wydajność, decydują trzy czynniki: energia (udział członków zespołu w jego pracy jako całości), zaangażowanie (jakość komunikacji poszczególnych członków), eksploracja (komunikacja między zespołami);
— największe postępy czynią te zespoły, które potrafią rejestrować swoją pracę, oglądać ją „z boku” i wyciągać wnioski.

Rozwój zespołu i budowanie jego efektywności powinny być, zdaniem prof. Pentlanda, wspierane szeregiem narzędzi. Poza rejestracją pracy, także mapowaniem procesów, wykorzystaniem wizualizacji, a także szkoleniem z wykorzystaniem danych (map, które pozwalają zespołowi poprawiać wydajność przez regularne przekazywanie informacji zwrotnych).

Skuteczny, choć doraźny

Organizacje często zmagają się z wyzwaniem w postaci niskiej efektywności zespołów zadaniowych. Takich, które powoływane są doraźnie, w ramach pewnego projektu. Niekiedy tworzą ją różnorodni eksperci, z różnych departamentów, a nawet oddziałów firmy. Rozwój technologii i komunikacji cyfrowej sprawił, że członkowie takiego zespołu nie muszą fizycznie znajdować się w jednym miejscu. Nieżyjący już prof. J. Richard Hackman, psycholog biznesu z Uniwersytetu Harvarda i autor książki Leading Teams, zwykle podkreślał, że przeszkodą w efektywnej pracy zespołów (nie tylko doraźnych) są problemy z koordynacją, motywacją (wyznaczenie i realizacja wspólnego celu) oraz współzawodnictwo (zwłaszcza jeśli członkowie zespołu pracują na co dzień w różnych obszarach organizacji).

Prof. Hackman — w rozmowie z Diane Coutu, opublikowanej kilka lat temu na łamach bostońskiego HBR — sformułował jednocześnie trzy główne warunki, których spełnienie zwiększa szansę na wysoką jakość pracy zespołu:
— wyznaczenie „odmieńca” (członka zespołu, który będzie krytykować kierunek pracy i kwestionować dążenie zespołu do jednorodności — ta bowiem może gasić kreatywność);
— ograniczenie składu (do maksimum 9 osób, większe zespoły wywołują „zgrzyty”, które nie wnoszą niczego konstruktywnego, a opóźniają pracę);
— stabilność zespołu (niezmienny skład pracuje wydajniej niż te, które wciąż ulegają zmianom personalnym).

— kr

Na ten temat czytaj również: Efektywność pracy zespołowej

 

 sprawdzam

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo