Praktyka czyni mistrza. Motto, odnoszące się najczęściej do sportu, znakomicie wpisuje się w myślenie o transformacji i budowanie strategii lean.

Nie sposób uzyskać wysoki poziom jakiejkolwiek umiejętności bez praktyki. Teoria jest ważna, ale doświadczenie — znacznie ważniejsze. Właśnie dlatego tak istotna staje się w wielu organizacjach „sztafeta pokoleń”, proces mentoringu oraz przekazywania wiedzy i doświadczeń przez starszych pracowników młodym adeptom. To, o co coraz więcej pracodawców zaczyna dbać, mając świadomość nieuchronności mierzenia się z nowymi pokoleniami na rynku pracy.
„Powiedz mi, a zapomnę. Pokaż, a zapamiętam. Pozwól mi zrobić, a zrozumiem” — tak podobno mawiał Benjamin Franklin. Później potwierdziły to badania naukowe. Wszelkie umiejętności tylko w 10% pochodzą ze szkoleń, w 20% z nieformalnych rozmów, cała reszta zaś efekt własnych doświadczeń; praktyki.

Szkolenia i trening

Dlatego właśnie menedżer niewiele osiągnie zza własnego biurka. Musi zmienić nawyk zarządzania z gabinetu, i udać się do miejsca, gdzie przebiegają procesy (np. hali montażowej w przypadku produkcji albo magazynu, w którym towar trafia do ciężarówek, kiedy chodzi o firmę logistyczną). Analogicznie, żaden z pracowników nie zrozumie istoty lean, jeśli ograniczymy źródło ich wiedzy do szkoleń. Ponieważ ona nigdy nie zastąpi zmian w procesie, uczenia się w trakcie faktycznego wykonywania swoich zadań; realizacji procesów, które obejmą identyfikację i eliminację marnotrawstwa. A więc udoskonaleń w procesie, który dostarcza wartość klientowi.
Czemu służyć mają szkolenia? Najczęściej to one dominują w procedurze stawania się lean. Oznacza to poważny błąd. Spotkania w sali szkoleniowej powinny służyć wprowadzeniu w tematykę lean; wyjaśnieniu takich kwestii jak ta, że lean dotyczy absolutnie wszystkich pracowników (bez względu na ich staż czy stanowisko). Szkolenie może też działać inspirująco, rozwiewać wątpliwości, a także — podsumowywać jakieś etapy pracy. Można podczas takich spotkań omawiać zmiany, które zachodzą w organizacji za sprawą stawania się lean. Wszystko to jednak stanowić powinno zaledwie uzupełnienie działań w miejscu odbywania się procesów (z jap. gemba).

Menedżer i zawodnicy

Tu wracamy do sportu, rywalizacji, ale przede wszystkim: sprawności i skupiania na wspólnym celu. Przyjrzyjmy się bliżej sportom zespołowym, np. drużynie piłkarskiej. Każdy z zawodników ma pewne zadanie do realizacji (bramkarz, obrońca, pomocnik, napastnik); podobnie także coach / trener / menedżer. Ale cel jest jeden, wspólny — wygrać mecz.
Podobnie jest w biznesie. Rolą napastnika jest strzelać gole. Z tego jest przede wszystkim rozliczany. Wiedząc, jaka jest jego rola, możemy zdefiniować wymagane umiejętności: strzał głową, z dystansu, wyjście na pozycję, przyspieszenie itd. Na tej podstawie zaś oceniana jest każda z jego umiejętności i projektowany postęp (co ma osiągnąć w przyszłości?). Mając tę wiedzę, można zaplanować mu trening. To samo dotyczy innych zawodników, którzy powinni charakteryzować się pewnymi umiejętnościami, kluczowymi dla danej pozycji (pomocników, obrońców czy bramkarza).

W organizacji jest identycznie. Lider (menedżer / trener) musi wiedzieć, na czym polega praca danej osoby i stąd wnioskować, jakie powinien mieć umiejętności, w których kierunkach się rozwijać. Przypomnijmy sobie główną ideę towarzyszącą lean: identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa oraz zaangażowanie absolutnie każdego pracownika. Gdzie zatem można te umiejętności pracowników rozwijać i utrwalać (również w sferze mentalnej), jeśli nie w miejscu, gdzie odbywa się proces (a więc np. w hali produkcyjnej), w miejscu ich pracy? Co osiągnie drużyna piłkarska, jeśli jej trener ograniczy treningi do spotkań w sali szkoleniowej (gdzie można omawiać taktykę bądź motywować piłkarzy), a unikać będzie boiska? W trakcie meczu, zamiast być blisko zespołu, będzie w gabinecie oczekiwać na wieści o wyniku?

Refleksja: Przypomnij sobie naukę jazdy na rowerze (albo samochodem). Spróbuj prześledzić w pamięci proces uczenia się i uzyskania nawyku jazdy oraz doskonalenia tej umiejętności.

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo