Firmy, które zmagają się z problemem utraty wpływów na rynku i nadążaniem za potrzebami klientów, powinny podjąć się transformacji, która wcale nie oznacza rewolucji, lecz zdroworozsądkowe podejście do porządkowania procesów.

Znaczący przed laty producent sprzętu elektronicznego coraz słabiej reagował na zmieniające się trendy rynkowe, a procesy w ramach działu R&D mocno spowalniały możliwości nadążenia za konkurencją. To przykład przywoływany przez Boston Consulting Group, który dość dobrze ilustruje problem oraz próbę wyjście z impasu. Marka przez klika kolejnych lat nie zdołała wprowadzić na rynek nowego, unikalnego produktu, a organizacja notowała stały wzrost kosztów. Diagnoza była oczywiście słuszna — dział badań i rozwoju nie potrafił sprostać nowym oczekiwaniom rynkowym. Procesy zachodzące w R&D trwały zbyt długo, były obarczone licznymi marnotrawstwami i kosztami, które nie tworzyły wartości dodanej (tej, której oczekuje finalny odbiorca). Tymczasem warto zauważyć, że segment rynku, na którym firma ta działa (elektronika użytkowa) należy do najbardziej innowacyjnych i podlegających dynamicznym zmianom; wyznaczniki tych zmian to między innymi:
— skracanie czasu produkcji (od projektowania po dostarczenie na rynek), a więc sprawny łańcuch dostaw;
— szybka reakcja konkurentów (innowacyjne rozwiązanie błyskawicznie jest kopiowane przez innych producentów);
— cena i potrzeba klienta (rosnąca konkurencja i rozwój technologii w produkcji przekładają się na obniżanie cen, potrzeby konsumenta zaś należy dziś postrzegać globalnie: to samo rozwiązanie trafia na różnorodne rynki, a najwięksi gracze tego segmentu rynku starają się zwiększać wolumen sprzedaży na wszystkich kontynentach, jednocześnie skracają też czas produkcji i dostaw na rynek).

Problem leży w procesie

Przywołany jako przykład producent musiał więc dokonać transformacji w takich oto obszarach (wskazania na podstawie audytu BCG):
— bliskość rynku;
— zmiany w kosztach, tworzeniu jakości i eliminowania błędu;
— czas wejścia na rynek (proces produkcji i dostawy);
— współpraca wszystkich działów nad projektowaniem i wdrożeniem produktu;
— planowanie i realizowanie założeń budżetowych (dochowywanie założonych kosztów i przychodów w danej perspektywie czasowej).

Zmiany, jakich dokonano w obrębie R&D, zmierzały do zwiększenia efektywności procesu (maksymalne wykorzystanie obecnych zasobów), poszukiwania rozwiązań, które finalnie skrócą i obniżą koszty procesu od projektowania do wprowadzenia na rynek nowego produktu. Zwiększono też przepływ informacji i zasobów między poszczególnymi działami i powołano zespół, który miał koordynować zarządzanie procesami. W efekcie, skrócono proces wdrażania produktu z dwóch do jednego roku oraz obniżono koszty R&D o połowę.

Co to oznacza w praktyce?

Choć przykład ten, pochodzący z zachodniego rynku, nie mówi wprost o transformacji w kierunku lean, wiele elementów, które tu zastosowano opartych jest właśnie na myśleniu o „uszczuplaniu” organizacji. Przyjrzyjmy się z tej właśnie perspektywy opisanej powyżej zmianie.

Po pierwsze, obniżenie kosztów w procesie to nic innego jak eliminowanie marnotrawstw, a więc identyfikowanie i eliminowanie tych zjawisk w procesie, które nie wnoszą wartości dodanej.
Po drugie, tworzenie jakości to zaangażowanie pracowników w eliminowanie tychże marnotrawstw. Warunkiem trwałości i skuteczności takiego działania jest właściwe motywowanie pracowników (znają swoją rolę, a także — misję i wizję organizacji: po co i jak firma działa).
Po trzecie, współpraca wszystkich działów to nic innego, jak znoszenie silosów w organizacji (sytuacji, w której poszczególne działy działają w ramach swoich zadań, tracą perspektywę całej organizacji: wspólnego celu).

baner-1v6

Oczywiście, powołanie zespołu, który koordynuje zarządzanie procesami można utożsamić z zespołem ds. lean. Przy czym, w myśl strategicznego podejścia do lean — transformacja powiedzie się tylko wówczas, kiedy to wszyscy pracownicy są w nią zaangażowani (zatem sam zespół zadaniowy i szereg narzędzi, w które będzie on wyposażony, nie rozwiąże problemu; menedżer ds. lean może inspirować, ale nie zastąpi zaangażowania i zmotywowania wszystkich pracowników).
I choć przywołany za BCG przykład dobrze ilustruje efektywność zdroworozsądkowego (w duchu lean właśnie) podejścia do procesów i poszukiwania rozwiązań — warto zwrócić uwagę na coś jeszcze.
Otóż zmiana, która dotyczy tylko działu badań i rozwoju, nie przyniesie takiego efektu, jak transformacja obejmująca całą organizację. Przy czym warto pamiętać, że kluczowa jest tu postawa pracowników, nie zaś wdrożenie narzędzi czy projektu, który miałby w jakimś okresie czasu doprowadzić do trwałej zmiany. W omawianym tu przykładzie (segment elektroniki użytkowej) nie mniej ważna niż opracowanie i prowadzenie na rynek nowego produktu, jest logistyka, a więc sprawny łańcuch dostaw. 
Strategiczne podejście do lean zakłada zaś trwałą zmianę w kierunku organizacji, która stale się doskonali.

— kr

 partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo