W jaki sposób zbudować trwałą kulturę organizacyjną, w której pracownicy będą zmotywowani i zaangażowani? Wszystko bądź bardzo wiele zależy od przywództwa.

Najbardziej spektakularne akcje, na przykład dotyczące działań antyterrorystycznych, robią potężne wrażenie na widzach relacji telewizyjnych; podobnie jak obraz strażaków w akcji. Na pierwszy plan przebija się heroizm i determinacja. Myślimy sobie, są odważni, ale i profesjonalni. Najlepsi. Tymczasem powodzenie takich akcji w największej mierze zależy od czegoś innego. Od współodpowiedzialności i dojrzałego przywództwa. Gdzieś za nimi zawsze stoi lider. Chodzi więc o czynnik, którego nie widać na pierwszy rzut oka. Jednak Simon Sinek — autor głośnej książki Zaczynaj od dlaczego — przekonuje, że to jakość przywództwa oraz świadomość wspólnego celu, odpowiedzialność oraz zaufanie decydują o powodzeniu. Tak samo jak w elitarnych jednostkach, tak i w biznesie. A że reguły te nie zawsze są praktykowane (czy też, zbyt rzadko uznawane za najistotniejsze), toteż spektakularne sukcesy należą do nielicznych. Do tych, o których możemy powiedzieć, że są najlepsi. W armii, ratownictwie medycznym czy biznesie. Wszystko jedno.

Nie menedżer, lecz przywódca

George J. Flynn, emerytowany generał amerykańskich marines, we wstępie do najnowszej książki Sineka (Liderzy jedzą na końcu) stawia sprawy jasno. Jeszcze nigdy nie słyszał, żeby o sukcesie firmy decydowali jej menedżerowie. Ale wyjątkowi przywódcy — owszem. Dotyczy to zarówno organizacji, które z niewielkiej firmy zdołały osiągnąć niezwykłe rozmiary, jak i tych, które potrafiły podnieść się z kolan i odżyć na nowo. Przeważnie za sukcesem stał wybitny lider. Niczym w wojsku, prowadząc swoich ludzi do sukcesu.

sinekokladka

Niezaangażowani pracownicy, słabo zmotywowani, są zmorą organizacji na całym świecie. Badania Gallupa od lat potwierdzają, że tylko kilkanaście procent ludzi kocha swoją pracę (— obejrzyj wideo: Dlaczego ludzie pracują). Wskaźnik ten wygląda różnie w poszczególnych regionach, ale zawsze sięga kilkunastu procent. Cała reszta chodzi do pracy, bo nie ma innego wyjścia, odlicza godziny, z utęsknieniem czeka na weekend. Jeśli statystyki są tak złe, to czy w ogóle można zaradzić temu zjawisku? Trwale usunąć marnotrawstwo, znieść przyczynę dla której firma nie rozwija się tak, jak mogłaby? Sinek uważa, że większość organizacji — zwłaszcza może dużych korporacji o utrwalonych procedurach — skupia uwagę na niewłaściwych rzeczach. Są zbyt zajęte, podkreśla autor Zaczynaj od dlaczego, na procesach i złożonych działaniach HR, nie zauważając, iż wszystko zależy nie od menedżerów, ale przywódcy. Takiego, który da ludziom przesłanie do działania (misja i wizja firmy — jasne komunikaty, jednakowo rozumiane przez wszystkich, niezależnie od stanowiska, stażu, kompetencji). Może dlatego tak wielu pracowników korporacji nie traktuje serio HR-owych przedsięwzięć, programów motywacyjnych etc., będąc nadal niezmotywowanymi do tego, aby skupiać się na rzeczy kluczowej: wartości dodanej dostarczanej klientowi. A przecież chodzi o rzecz najważniejszą i dotyczącą wszystkich.

O zaangażowaniu raz jeszcze

Przywódca z krwi i kości, autentyczny, będący wzorem dla pracowników, nie może być jednak utożsamiany z zarządem, określającym misję, wizję, cele na dany rok do osiągnięcia i przekazującym te wytyczne w dół — menedżerom, i dalej w dół,
swoim podwładnym. Prawdziwy lider każdego dnia udowadnia ludziom, że to oni stanowią najistotniejszy kapitał organizacji. Nie chodzi również o obwinianie menedżerów o to, że nie realizują celów. Nie realizują ich, bo pracownicy są niedostatecznie zaangażowani. Menedżerowie nie znajdą cudownych rozwiązań. Bez wyjątkowego lidera, ani rusz — przekonuje Simon Sinek. W organizacjach, na których czele stoi prawdziwy przywódca, pracownicy:
— wierzą, że ich praca ma sens;
— czują się doceniani;
— wiedzą, że zawsze mogą polegać na współpracownikach i przełożonych;
— inwestują własny czas, aby rozwijać siebie i całą organizację (innymi słowy, żeby zwiększać wartość dodaną).

Nadmiar, który niszczy

Simon Sinek stawia w swojej książce tezę, że organizacje wpadły w pułapkę, która jest charakterystyczna dla rodzaju ludzkiego, i odnosi się również do instytucji państwa (a raczej wszelkich zbiorowości tworzonych przez ludzi). Kiedy dana grupa wypracowuje nadmiar dóbr (kapitału), może nim zarządzać na różne sposoby. Albo dystrybuować w dół, albo nie dzielić się nimi z resztą. Znów można przywołać przykład instytucji państwa i modelu rządzenia, tu skupiamy się jednak na organizacji biznesowej. Kiedy w danej zbiorowości brakuje właściwego zarządzania — wyjaśnia Sinek — następuje stan nierównowagi, nazwany przez autora książki „destrukcyjną obfitością”. W takim stanie ochrona wyników (wytwarzanych i gromadzonych dóbr) jest ważniejsza niż ochrona tych, którzy te dobra wytwarzają. Innymi słowy, uczestnicy gry skupiają się na wyniku, zapominając po co w ogóle grają. W firmach dotkniętych „destrukcyjną obfitością” niszczeje kultura organizacyjna, a wzorce zarządzania zanikają. Lider traci właściwą perspektywę, pracownicy ogarnięci są chaosem, upada współpraca, a rodzi się niezdrowe konkurowanie, politykierstwo i egoizm. Sinek w odpowiedzi na ten stan rzeczy kreśli w nowej książce kilka lekcji przywództwa, które mają przeciwdziałać destrukcji.

Coś, co jest oczywiste, a zarazem niezmiernie trudne

Od standardów i wartości tworzących kulturę organizacyjną zależy najwięcej. To jeden z postulatów głoszonych przez autora książki. W słabej pod tym względem firmie nie istnieje wspólnota, a rządzą partykularne interesy (może nim być własna kariera albo… oczekiwanie na weekend). W słabej kulturze odchodzi się od czynienia rzeczy dobrych (dlaczego firma istnieje?), na rzecz robienia tego, co dobre dla wybranej osoby albo dominującego trendu — wyjaśnia Simon Sinek. Autor przywołuje znakomite przykłady amerykańskich korporacji, w których stopniowo upadała kultura za sprawą tego, że liderzy skupiali się na doraźnych celach albo wyłącznie na wynikach. Więzi ulegały totalnemu rozkładowi, a początek tego zjawiska można dostrzec już w latach 70. XX wieku w USA. Kierunek ten doprowadził na przykład do totalnego zepsucia środowiska Wall Street, a w konsekwencji kryzysu rynków finansowych z 2008 roku. W tym kontekście warto przywołać jeszcze jeden przykład z Sineka. Otóż kiedy pracownicy nie utożsamiają się z firmą, zakładają t-shirt z jej logo do spania. Kiedy czują się wspólnotą — z dumą prezentują gadżety firmowe, nie w domu, lecz zawsze, także w miejscach publicznych. Za wzór postawić można kanadyjską linię lotniczą WestJet, której pracownicy mówią o sobie nie inaczej, jak „WestJettersi”. Ale idealnej kultury organizacyjnej nie sposób trwale zbudować bez świadomego, dojrzałego przywództwa. Dzięki niemu rodzą się faktyczne, autentyczne więzi międzyludzkie. Wszyscy pracują na rzecz wspólnych celów. Mają wsparcie, zrozumienie, świadomość misji.

W organizacjach, których liderzy pozbawieni są wspomnianych cech albo z innych względów nie mogą stworzyć właściwej kultury, powstaje idealne środowisko do narodzin kolejnych, równie złych liderów. Wydaje się, że znacznie łatwiej w firmach rodzinnych o charyzmę przywódcy, historycznie obecną od początku istnienia organizacji (założyciel wnosi wartości i kulturę, których sam dochowuje i dba o nie). W przypadku innych firm, które mają za sobą wiele lat działania czy rozproszoną strukturę właścicielką, trudniej o właściwego przywódcę. Łatwo sobie wyobrazić, że doświadczony menedżer zostaje zatrudniony na szefa organizacji, i szybko, chcąc czy nie, przesiąka złymi nawykami albo po prostu — przyswaja dotychczasowe, skostniałe reguły. Nie ma wówczas mowy o zbudowaniu (bądź odrodzeniu się) właściwej kultury.

***

Sinek przywołuje rozmowę z jedną z menedżerek Citigroup: W City dominującym uczuciem było: Nie chcę, żeby ktokolwiek wiedział tyle, co ja, gdyż wtedy nie będę niezastąpiona”. Jest to typowa postawa skupiona na tym, aby przetrwać, i jakże znana z kultur większości firm. Nikt w owym czasie w tym banku nie czuł się pewnie, choć nie było ku temu większych powodów. „Taka była kultura organizacyjna, po prostu” — wyjaśnia Sinek. A właściwie „kultura”. Pożywką dla tego stanu rzeczy było dominujące podejście ludzi: zachowywanie wiedzy (informacji) dla siebie, za wszelką cenę niedzielenie się nią z innymi. Ta sama menedżerka usłyszała od nowego szefa, że jeśli liczy, że on będzie jej mentorem, to jest w błędzie. Nie krył przy tym, że interesują go trzy rzeczy: dochód, dochód netto i wydatki. „Jacy przywódcy, taka kultura” — kwituje Simon Sinek. I dodaje stanowczo, że im bardziej lider skupia się na swojej władzy, tym więcej przyjmuje cech charakterystycznych dla tyrana. Ponownie za przykłady mogą służyć modele rządzenia państwem (historia zna mnóstwo rządów auto— bądź totalitarnych), jak i organizacją biznesową. Zatem, wszystko zależy od przywódcy.

— Krzysztof Ratnicyn

Więcej: Simon Sinek, Liderzy jedzą na końcu. Dlaczego niektóre zespoły potrafią świetnie współpracować, a inne nie, przeł. M. Machnik. Wydawnictwo Helion, Gliwice 2016.

partnerem-merytorycznym2

zobacz komentarze

Wideo

Więcej wideo